Arbeits- und Organisationspsychologie - Annette Kluge

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18. Jhd. ist die vorherrschende Produktionsform das Handwerk (Staehle, 1999). Der Handwerksbetrieb umfasst einen Meister und eine kleine Zahl von Gesellen und Lehrlingen, die ohne Maschinen und ohne Arbeitsteilung produzieren. Der Handwerker fertigt und kontrolliert sein Produkt von Anfang bis Ende und verkauft es an Abnehmer seiner Wahl.

      In der Manufaktur findet sich die Arbeitsteilung, die bisher vor allem auf ganze Funktionsbereiche (Beschaffung, Produktion, Verkauf) übertragen wurde, auch im Produktionsbetrieb noch einmal speziell weiterverfolgt. Dabei wird zwar mit Werkzeugen gearbeitet, aber nicht mit Maschinen (Staehle, 1999).

      Der wesentliche Unterschied der Fabrik zur Manufaktur besteht in der Verwendung mechanischer Kraft zum Betrieb von Werkzeugen. Zentrale Energiequellen sind zunächst Wind und Wasser (oder Tiere), später Dampf, Gas und Elektrizität (Staehle, 1999).

      Das damals vorherrschende Menschenbild ist das des homo oeconomicus:

      • Er/sie ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit eine Mühe ist und Kosten, Zeit, Anstrengung verursacht.

      • Er/sie ist nur durch monetäre Anreize motivierbar.

      • Er/sie handelt zweckrational.

      • Er/sie handelt nach der Maxime des größten Gewinns.

      • Er/sie strebt nach der Maximierung des Nutzens.

      • Er/sie besitzt vollständige Übersicht über die eigenen Handlungsmöglichkeiten.

      • Er/sie ist mit der Voraussicht in wirtschaftlichen Belangen begabt.

      • Seine/ihre Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet und unabhängig von anderen Personen.

      Zudem werden die Arbeiter/innen als ineffiziente Maschine betrachtet (Kirchler et al., 2004). Unzulänglichkeiten der Arbeiter/innen sollen mit Werkzeugen und Arbeitsabläufen ausgeglichen werden.

      Dimensionen der Arbeitsteilung sind heute die Teilung von Besitz (einer Maschine, eines Computers etc.) und deren Bedienung, die Teilung von Erwerbs- und Reproduktionsarbeit (image Kap. 6), die Teilung von Hand- und Kopfarbeit und die Spezialisierung (Bamberg, Mohr & Busch, 2012).

      Die psychologisch bedeutsamen Folgen der Arbeitsteilung sind nach Bamberg et al. (2012)

      • die Beschränkung der Entscheidungsspielräume über das Was, Wie, Wann und Wo der Erwerbstätigkeit,

      • die Intensivierung der Arbeit durch Technologien,

      • weniger abwechslungsreiche Tätigkeiten durch Spezialistentum (one best man),

      • die Schaffung von Restaufgaben mit minimalen Qualifikationsanforderungen,

      • die Dehumanisierung der Arbeit durch Reduzierung der Denkanforderungen,

      • das Vereinbarkeitsproblem zwischen Erwerbs- und Reproduktionsarbeit.

      Fordismus und die Nutzung der Fließbandfertigung

      Neben dem Begriff des Taylorismus etablierte sich der Begriff des Fordismus. Für die Rationalisierung der Produktion in den USA war nach Kieser (1999a) der Fordismus bedeutsamer als der Taylorismus. Durch die Nutzung der Fließbandfertigung (auch Fließfertigung oder Montageband; image Abb. 1.3) konnte Henry Ford in seiner Automobilfabrik auf die »Überwachungsbürokratie« verzichten. Ford übertrug die Vorteile der Arbeitsteilung auf die rationelle Organisation von Großbetrieben in Form des Montagebands. Das Vorbild dazu lieferte die Zerlegeabteilung der Chicagoer Schlachthöfe (Greif, 1995), in denen bereits seit 1850 Fließbänder eingesetzt wurden (Kieser, 1999a).

Images

      Ford formulierte seine Produktionsprinzipien wie folgt (Kieser, 1999a; Ford, 1923, S. 93):

      • Ordne Werkzeuge wie Arbeiter in der Reihenfolge der bevorstehenden Verrichtungen, so dass jedes Teil während des Fertigungsprozesses der Montage einen möglichst geringen Weg zurücklegen muss.

      • Nutze Gleitbahnen oder andere Transportmittel, damit die Arbeiter/innen nach Beendigung der Tätigkeit das Teil, an dem er/sie gearbeitet hat, stets an dem gleichen Fleck, der sich an der handlichsten Stelle befinden muss, ablegen kann.

      • Nutze die Montagebahnen, um die zu montierenden Teile in handlichen Zwischenräumen ab- und anfahren zu lassen.

      Das Prinzip die Arbeitstätigkeiten und Maschinen entlang des Fertigungsflusses anzuordnen, und die zu bearbeitenden und zu montierenden Produkte an ihm vorbei zu führen, ist die Grundidee der sog. Fließfertigung. Dabei bestimmt sich die Arbeitsintensität durch die Geschwindigkeit des Bandes.

      Ford nutzte zur Effizienzsteigerung zudem eine hohe Standardisierung der Produkte (ein immer gleiches Auto – das Ford Modell T in schwarz). Es wird beschrieben, dass durch die Einführung des Fließbandes die Produktionszeit eines Fahrzeugs von 1,5 h auf 93 min gesenkt wurde (Ford Motor Company, 2016; Kieser, 1999a).

      Die hohe Mechanisierung der Produktion und die damit verbundene implizite Koordination (die bei Taylor noch durch die Funktionsmeister ausgeübt werden musste), führten dazu, dass für ca. 40 000 Mitarbeiter/innen nur 4 Beamt/innen zuständig waren. Auch bei Ford findet sich das Prinzip der Selektion des/der Bestarbeiter/in. Ford zahlte zur damaligen Zeit im Vergleich hohe Löhne von 5 $ und senkte die Arbeitszeit auf 8 h/Tag in der Annahme, dass hohe Löhne und niedrige Preise zur Schaffung einer kaufkräftigen Nachfrage der eigenen Produkte führen.

      Dafür forderte Henry Ford jedoch als »Gegenleistung« ein Verbot von Gewerkschaften in seinen Werken, während Gewerkschaften und die Arbeiterbewegung in Deutschland und Europa seit Ende des 19. Jhd. eine wichtige Stellung einnahmen und Rechte wahrnehmen konnten. Erst 1941 unterschrieb Ford eine Vereinbarung mit den Gewerkschaften (UAW-CIO) (Ford Motor Company, 2016), nachdem die UAW Ford zehn Tage lang bestreikt hatte (UAW, 2016).

      Warum wehrten sich die Industriearbeiter/innen in den USA im Vergleich zu den Arbeiter/innen in Europa erst recht spät gegen ihre Arbeitsbedingungen?

      Nordamerika ist flächenmäßig groß und die Vielzahl von Beschäftigungsangeboten förderte eine hohe geografische Mobilität, was die Entwicklung eines solidarischen Arbeiterbewusstseins und eines organisierten Widerstands erschwerte (Staehle, 1999). Erst als vermehrt Einwanderer/innen aus europäischen Ländern mit einer gewissen gewerkschaftlichen Tradition und Erfahrung im Widerstand gegen Unternehmerwillkür in die USA kamen, nahmen Streiks und weitere gewerkschaftliche Aktivitäten ein für die Unternehmer bedrohliches Ausmaß an (Staehle, 1999).

      Betrachtungen aus heutiger Sicht

      Das Scientific Management war eng assoziiert mit dem in seiner Entstehungszeit vorherrschenden Fortschrittsdenken. Getragen wurde die Taylorismus-Bewegung vor allem von den College-Absolventen der Mittelschicht, die im Scientific Management eine Technik sahen, die ihnen als Experten Einfluss nicht nur auf das Geschehen in der Unternehmung, sondern auf die gesellschaftliche Entwicklung im Allgemeinen verschaffte (Kieser, 1999a). So wurde das Scientific Management »universitätsfähig« und es entwickelte sich hieraus die moderne Arbeitswissenschaft, das moderne Fertigungsingenieurwesen und das Operations Research (Kieser, 1999a). In Veröffentlichungen aus den sich damals im Entstehungsprozess befindlichen Ingenieur-, Wirtschaftsingenieur- und Wirtschaftswissenschaften findet sich häufig der Begriff der Managementtheorien. Deren Autoren beschäftigten sich mit der Beziehung zwischen den Abteilungen einer Organisation, deren Aufgaben

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