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haben ihre Büros z. B. immer im obersten Stockwerk in der Konzernzentrale, zur Personalauswahl gehören Auswahlverfahren etc.

      Innerhalb der Institutionalsierungstheorien geht man davon aus, dass Führungskräfte generell wenig Einfluss auf die Natur der Organisation haben, und dass die Kräfte der sozialen Normen, der Gesetzgebung und der Ansprüche, die die Gesellschaft stellen, spezielle Anspruchsgruppen oder weitere professionelle Organisationen deutlich stärkeren Einfluss haben. Die Institutional Theory erklärt die Merkmale von Organisationen oder Populationen als Konsequenzen starker institutioneller Kräfte (DiMaggio & Powell, 1983; Huber, 2011). Institutionen bestehen weniger, weil sie durch bewusste Handlungen produziert und reproduziert werden, sondern vielmehr, weil sie durch routinemäßige, reproduzierende Verfahren quasi-automatische Verhaltensabläufe unterstützen und aufrechterhalten (Walgenbach, 1999).

      Beispiel für institutionalisierte Annahmen

      Viele Organisationen gehen davon aus, dass man Führungsaufgaben nicht in Teilzeit wahrnehmen könne. Führungskräfte müssten sich zu 100 % einbringen und könnten nicht ihre Arbeitszeit reduzieren, um für die Familie da zu sein. Das ist eine institutionalisierte Regel, die »schon immer so ist« und nicht hinterfragt wird. Auch Väter müssten in Führungspositionen zu 100 % arbeiten, denn Führungsaufgaben seien eben nicht teilbar.

      Diese reproduzierenden Verfahren werden so lange aufrechterhalten, bis eine Störung den Reproduktionsprozess unterbricht (Walgenbach, 1999). Verhaltensweisen, die institutionalisiert sind, verändern sich langsamer als solche, die es nicht sind, da sich Individuen mögliche Alternativen zu institutionalisierten Elementen meist nicht vorstellen können (»Das wurde hier schon immer so gemacht.«). Im Extremfall bestehen Institutionen fort, obwohl sie in niemandes Interesse mehr sind (Walgenbach, 1999) und gehen als »Fakten« in das soziale Leben ein.

      Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Population Ecology, der Evolutionary View und Institutional Theory die Eigenschaften und Umstände von Organisationen primär als Konsequenzen externer Kräfte betrachten.

      In den nun folgenden Theorien werden die Eigenschaften und Umstände von Organisationen als Konsequenzen der Handlungen mächtiger menschlicher Agenten betrachtet.

      Resource Dependence Theory

      Die Resource Dependence Theory beruht auf der Annahme, dass Organisationen nicht autonom agieren, sondern durch ein Netzwerk von Interdependenzen mit anderen Organisationen eingeschränkt sind, verbunden mit der Unsicherheit, welche Schritte die anderen Organisationen, von denen sie abhängig sind, unternehmen werden.

      Organisationen werden deshalb vesuchen, diese Interdependenzen zu managen, auch wenn diese Schritte nicht immer erfolgreich sein werden und neue Abhängigkeiten schaffen (Huber, 2011, Pfeffer, 1997). In der Resource Dependence Theory ist das zentrale Thema daher das Umfeld, in diesem Fall die anderen Organisationen, das die stärkste Determinante der organisationalen Aktivitäten ist. Der Organisation muss es gelingen, möglichst umfangreiche Kontrolle über Ressourcen (z. B. Menschen, Material, Rohstoffe) auszuüben, die auch von anderen Organisationen benötigt werden und die von anderen Organisationen erbracht oder verkauft werden (z. B. Festlegung der Fördermengen von Erdöl durch die OPEC). Die überwiegenden Aktivitäten von Organisationen beziehen sich darauf, die Interdependenzen zu kontrollieren, um die Bedarfe nach speziellen Ressourcen zu befriedigen. Die Resource Dependence Theory erklärt die organisationalen Umstände als Ergebnisse der organisationalen Aktivitäten und Erfolge (oder Misserfolge) bei der Einflussnahme auf und Macht über die Organisationen, die solche Ressourcen besitzen, von denen die Organisation abhängt.

      Der Resource-Based View (RBV)

      Der Unternehmenserfolg gründet auf strategischen Ressourcenvorteilen (Barney, 1996). Dauerhafter Wettbewerbsvorteil ergibt sich auf der Basis von Ressourcenheterogenität (wie z. B. hochgradig unternehmensspezifischen Kenntnissen) und deren Immobilität (wie z. B. das Unternehmensimage). Als Anforderungen an erfolgspotentialgenerierende Ressourcen gelten Nutzenstiftung am Markt, Selten- bzw. Knappheit, beschränkte Imitierbarkeit sowie Nicht-Substituierbarkeit (Hennemann, 1997). Barney (1991) schlägt eine Klassifikation der Unternehmensressourcen in drei Kategorien vor: physische Ressourcen (technologische Ausstattung, Standort, Zugang zu Rohstoffen u. a.), humane Ressourcen (z. B. Ausbildung, Erfahrung, Urteilskraft, Intelligenz der Unternehmensmitglieder) sowie organisationale Ressourcen (z. B. formale Berichts- und Planungssysteme, Kontroll- und Koordinationsmechanismen sowie informelle Innen- und Außenbeziehungen des Unternehmens). Organisationales Lernen erfüllt in diesem Zusammenhang den Zweck, den eigenen Ressourcenvorteil auszubauen (Kluge & Schilling, 2004). Der Resource Based View wird in Kapitel 4 (Strategisches Human Resource Management) und Kapitel 5 (Unternehmenskommunikation) noch einmal aufgegriffen.

      Transaction Cost Theory

      Die Transaction Cost Theory beschäftigt sich mit der Frage, warum Organisationen einige ihrer Aktivitäten innerhalb ihrer Grenzen ausführen und andere von externen Einheiten ausgeführt werden (z. B. von Zulieferern). Die Transaktionskostentheorie will erklären, warum Transaktion in bestimmten institutionellen Arragements mehr oder weniger effizient organisiert werden (Ebers & Gotsch, 1999). Der Austausch von Gütern und Leistungen über die Grenzen der Organisation hinweg gilt als Transaktion. Die Beaufsichtigung, Durchsetzung und Risiken, die mit den Transaktionen verbunden sind, erzeugen Kosten. Die Erklärung dafür, wann welche Organisationn welche Leistungen selbst oder extern erbringen lassen sollte, bündelt sich daher unter dem Begriff der Transaktionskostentheorie (Huber, 2011).

      Mitarbeiter/innen und Abteilungen werden als Kostenfaktoren betrachtet und so stellt sich für eine Organisation die Frage, ob eine Leistung (wie z. B. die Lohnabrechnung) nicht auch von Einheiten außerhalb der Organisation erbracht werden kann, die sich darauf spezialisiert haben und damit schneller, besser und niedriger im Preis sind. Unternehmen wie Adidas, Nike, C&A oder Apple haben ihre Produktion ins Ausland verlagert. Automobilhersteller kaufen ganze Komponenten, wie Sitze oder die Amaturen, bei Zulieferern ein, die fertig vormontiert just-in-time durch auf Logistik spezialisierte Anbieter (z. B. DHL) an die Montagebänder geliefert werden. Weitere Beispiele sind Unternehmen, die ihre Call Center, Bestellannahme oder Beschwerde-Hotlines ins Ausland verlegen, z. B. nach Indien, oder bestimmte Leistungen, wie Lohnabrechnungen, von spezialisierten Büros in Ländern mit geringeren Lohnkosten erbringen lassen (z. B. in Osteuropa).

      Ob es sich lohnt, dass eine Leistung intern in der eigenen Organisation erbracht oder extern vergeben wird, muss in Anbetracht derTatsache, dass Verträge mit externen Anbietern ebenfalls Kosten verursachen, nämlich Kosten für die Vertragsgestaltung, Überwachung und Ausführung, stets geprüft werden.

      Die Transaktionskostentheorie unterscheidet Ex ante- und Ex post-Transaktionskosten (Ebers & Gotsch, 1999).

      Ex ante-Transaktionskosten beinhalten die Kosten solcher Leistungen, die zum Abschluss einer vertraglichen Vereinbarung führen, d. h. Informations-, Verhandlungs- und Vertragskosten.

      Ex post-Transaktionskosten beinhalten die Kosten für die Absicherung, Durchsetzung und Anpassung der vertraglichen Vereinbarungen. Dazu gehören

      1. Kosten für die Überwachung und Absicherung der Vereinbarungen,

      2. Kosten der Lösung von Konflikten über die Interpretation und Erfüllung von Vereinbarungen sowie

      3. Kosten für Nachverhandlungen, wenn Vereinbarungen durch unerwartete Änderungen im Umfeld nicht wie geplant erfüllt werden können (Ebers & Gotsch, 1999).

      

      Zudem hat ein externer Anbieter ggf. andere Interessen als der Auftraggeber, sodass sich Risiken ergeben, wenn die Arbeiten an externe Anbieter vergeben werden. Daher müssen in den Verträgen Anreize geboten werden, um die organisationalen Ziele zu erfüllen.

      Ob eine Organisation Leistung extern erbringen lässt, ist aber auch abhängig von der Art und Weise, wie das extern erbrachte Produkt in das operative System der Organisation integriert werden kann. Je komplexer und unsicherer

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