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Arbeits- und Organisationspsychologie. Annette Kluge
Читать онлайн.Название Arbeits- und Organisationspsychologie
Год выпуска 0
isbn 9783170260467
Автор произведения Annette Kluge
Жанр Документальная литература
Издательство Bookwire
Verwaltungslehre nach Fayol (1916)
Zur Zeit der Industrialisierung und parallel zu den Entwicklungen des Taylorismus und Fordismus, formulierte Fayol (1916) in Frankreich in seinem administrativen Ansatz eine erste Systematisierung allgemeiner Organisationsleitlinien, die als Grundlage der modernen Management- und Verwaltungslehre gilt (Schäfer, 2015). Auch wenn es sich hier ebenfalls um keine Organisationstheorie im engeren Sinne handelt, ist die Verwaltungslehre erwähnenswert, da sich einige der Leitlinien bis heute aktuell sind. Fayol (1949) ist der Ansicht, dass erfolgreiches Management fünf Funktionen erfüllen muss (Kirchler et al., 2004): Planen, Organisieren, Befehlen, Koordinieren und Kontrollieren. Auf der Basis der Arbeit von Fayol (1916) entwickelten Gulick und Urwick (1937) ihre sieben »Hauptfunktionen von Managern«: Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting, Budgeting. Diese allgemeinen Leitbilder haben bis in die Gegenwart ihre praktische Bedeutung für die Managementlehre behalten (Kirchler et al., 2004; Schäfer, 2015).
Die in Fayols Abhandlung »Administration industrielle et générale« benannten vierzehn »Prinzipien« der Unternehmensführung wurden von ihm als universeller Katalog praxisorientierter Regeln zur effizienten und effektiven Organisation eines Unternehmens oder einer Verwaltung entwickelt. Die Koordination der Arbeitsvorgänge vollzieht sich bei Fayol über eine Synthese aus Vergemeinschaftungszwängen und Motivationsanreizen durch Führungspersönlichkeiten (Schäfer, 2015).
Die von Fayol (1916) aufgestellten Leitlinien (14 Managementprinzipien) lauten auszugsweise z. B.:
• Arbeitsteilung: Das Management muss versuchen, den Grad an Spezialisierung zu finden, der dazu geeignet ist, das Ziel der Organisation in einer effizienten Weise zu erreichen.
• Disziplin: Festgelegte Regeln und Vereinbarungen müssen geachtet werden, was sich in Gehorsam, Dienstbeflissenheit, Tätigkeit und äußeren Zeichen der Achtung äußern sollte.
• Unterordnung des Einzelinteresses unter das allgemeine Interesse.
• Gerechte Entlohnung: Gute Leistungen sollen durch (wirtschaftlich vertretbare) gerechte Löhne und Leistungsanreize erreicht werden.
• Hierarchische Organisation: Die Struktur eines Unternehmens sollte ein klares System von Über- und Unterordnung sein.
• Firmentreue der Mitarbeiter/innen: Voraussetzung für eine dauerhafte Organisationsexistenz ist die langfristige Beschäftigung der Mitarbeiter/innen, die auf diese Weise ein hohes Maß an Übung hinsichtlich ihrer Arbeit entwickeln können.
• Initiative: Das Management sollte persönlichen Einsatz und Verantwortungsbewusstsein bei den Mitarbeiter/innen ermutigen.
• Gemeinschaftsgeist: Harmonie und Einigkeit des Personals (»Esprit de corps«) sind die entscheidende Grundlage für die Stärke eines Unternehmens.
Kritik an diesen Organisationsleitlinien bezieht sich häufig darauf, dass Fayol keine Spezifizierung der Bedingungen vornahm, unter denen sich die Wirkung der Regeln zeigt (z. B. aus dem Blickwinkel der Kontingenz/Kongruenztheorien heraus). Die Regeln werden zudem als teilweise zu wenig eindeutig und teils als zu trivial erachtet. Sie zielen auch primär auf die Bewahrung eines Zustandes ab und sind daher eher für eine stabile Umwelt wirkungsvoll. In der Administrativen Theorie von Fayol wird jedoch behauptet, dass damit eine optimale Struktur für alle (möglichen) Organisationen gefunden worden sei. Ihre Techniken seien universal einzusetzen (Kirchler et al., 2004). Da die Theorie (wie auch die wissenschaftliche Betriebsführung) Organisationen als geschlossenes System betrachtet, können Organisationen damit allerdings nur mit größerer Zeitverzögerung auf äußere und unternehmensinterne Veränderungen reagieren. Diese Unflexibilität macht sie unpassend für sich schnell verändernde Märkte (Kirchler et al., 2004 und siehe vorne).
Prinzipiell findet sich aber auch hier das Menschenbild des »economic man« wieder.
Industrialisierung in Nordamerika und die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung (Scientific Management) nach Taylor
Die Industrialisierung gilt auf dem Territorium der heutigen USA erst um 1880 als abgeschlossen (Industrialisierung = weniger als 50 % der Bevölkerung sind im primären Sektor der Landwirtschaft beschäftigt). Bis 1840 dominierten kleine Produktionsstätten mit hohem Anteil an Kinderarbeit (Staehle, 1999). Um ca. 1900 trugen die Einwanderer/innen mit 40 % zum Bevölkerungswachstum und mit über 70 % zum Wachstum der Industriearbeiter/innen bei (Staehle, 1999). Einwanderungsströme und hoher Kapitalzufluss ermöglichten die technologische Entwicklung in den USA, in deren Mittelpunkt zunächst der Bau von Eisenbahnlinien, Straßen und Kanälen stand (im Prinzip in etwa so, wie man das aus den »Wild West«-Filmen kennt). Auch die Abschaffung der Sklaverei und damit der Wegfall von mehr oder weniger kostenlosen Arbeitskräften veranlassten die amerikanischen Unternehmer, nach effizienten Formen der Produktionsformen auf Basis der Mechanisierung und Rationalisierung zu suchen (Staehle, 1999).
Nach Volpert (1995) lassen sich Taylors Gedanken des Scientific Managements (»wissenschaftliche Betriebsführung«) wie folgt darstellen:
Das Ausgangsproblem von Taylors Überlegungen war, dass die Arbeiter/innen Taylors Ansicht nach infolge von bewusster Leistungszurückhaltung und unökonomischer Verausgabung der Arbeitskraft zu wenig leisteten.
Nach Kieser (1999a) brachte der/die Arbeiter/in den frühen Fabriken, ähnlich der Tätigkeiten im Handwerk, noch ein reichhaltiges Erfahrungswissen in die Arbeit ein: Er/sie plante die Arbeitsabläufe, wählte die Werkzeuge, richtete die Maschinen ein. Nach Taylor nutzte der/die Arbeiter/in dieses Erfahrungswissen aber gleichsam zur »Drückebergerei« (Kieser, 1999a).
Was war Frederick Winslow Taylor für ein Mensch?
Für Taylor (1856–1915), den Quäker aus Philadelphia (Quäker waren Anhänger einer asketischen protestantischen Sekte; Kieser, 1999a), war die Welt gut so wie sie war, wenn jede/r die ihm von Gott zugewiesene Aufgabe zum Wohle der Allgemeinheit erfüllte. Dies bedeutet, sich den herrschenden Gesetzen (bzw. den herrschenden Personen) zu unterwerfen und etwas zu leisten (Volpert, 1995). Der/die Arbeiter/in sollte arbeiten und zum Wohl der Allgemeinheit seinen/ihren Beitrag leisten. Die negativen Konsequenzen der arbeitsteiligen Tätigkeiten und die Abhängigkeit von den Maschinen hielt Taylor für unvermeidbar und für vernachlässigbar im Vergleich zu dem Fortschritt, den diese Entwicklung mit sich brachte. Die Maschinen brachten Wohlstand, und Wohlstand zu fördern, hieß, mehr und effizienter zu arbeiten.
Sein Erfindergeist zeigte sich bereits früh. Da Taylor unter Albträumen litt, erfand er eine Albtraumvermeidungsmaschine. Beim Crocket versuchte er, Schlagstärke und den Winkel, mit dem der Ball zu treffen war, genau zu berechnen. Beim Waldlauf experimentierte er mit der Schrittdistanz, um den geringsten Energieaufwand zu ergründen (weitere Details in Kieser, 1999a). Er machte eine Lehre als Werkzeugmechaniker und Maschinist und studierte nachts in Fernkursen Ingenieurwissenschaften. Durch Experimentieren fand er heraus, dass er am fittesten blieb, wenn er nach Arbeitsende bis Mitternacht studierte, dann einen Dauerlauf einlegte, um sich um 5 Uhr wieder zur Arbeit zu begeben (Kieser, 1999a).
Taylors System hatte das Ziel, die Arbeitsleistung ohne eine wesentliche Steigerung der Belastung zu erhöhen. Die wissenschaftliche Betriebsführung beinhaltet für Taylor zwei zentrale Prinzipien (Volpert, 1995):
1. Statt gegeneinander zu kämpfen, sollen sich Arbeiter/innen und Unternehmensleitung gemeinsam um das höchstmögliche Wohlergehen beider Seiten und der Allgemeinheit bemühen.
Die Unternehmensleitungen und die Arbeiterschaft standen sich meist feindlich gegenüber. Die Fabrikanten versuchten mit Stück- und Akkordlohnsystem den Arbeiter/innen eine möglichst hohe