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wurde das wichtigste Konzept der Qualitätsverbesserung (Quality Improvement), das aus der Toyota Produktionsphilosophie von Taiichi Ohno aus den frühen 1950er Jahren hervorgeht. Diese Philosophie ist auch als »Toyota Produktionssystem« bekannt und wurde erst später (durch Wormack et al., 1990) als Lean Production bekannt.

      Toyota adaptierte die Methoden der statistischen Qualitätskontrolle zu der damaligen Zeit in den USA, um eine eigene Krise zu überwinden. Als Vorbild galt damals die Ford-Produktion mit ca. 7000 Fahrzeugen, die am Tag produziert wurden, im Vergleich zu ca. 2700 Fahrzeugen, die Toyota in der Zeit um 1950 schaffte. Drei Monate lang untersuchten die Toyota-Mitarbeiter, vor allem Eiji Toyoda, wie Ford an diesem Standort Fahrzeuge produzierte. Eiji berichtet seinem Produktionsplaner Taiichoi Ohno, dass man von Ford einiges lernen könne, das System aber auf japanische Verhältnisse angepasst werden müsse (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006).

      Bei ihren Beobachtungen fiel ihnen auch auf, dass in den USA viele Arten von »Verschwendung« herrschten: Verschwendung an Manpower, Produktion, Lagerhaltung, Defekten, Wartezeit, Gebäuden und Warentransport. So beobachteten die Planer von Toyota, dass keiner der Spezialisten hinter dem Montageband wertschöpfende Aktivitäten der Produktion ausführte. Sie waren nur dafür verantwortlich, wie die Produktion läuft und dass die Montagearbeiter/innen die Anweisungen befolgten, während die Produktionsmitarbeiter/innen lediglich ein bis zwei wiederholende Tätigkeiten ausführten.

      Bei diesen Beobachtungen bemerkten Eiji und Ohno, dass Japan für die Verschwendung von manpower und Materialien zu arm war und dass sie das System, welches sie in den USA gesehen hatten, nicht 1:1 übernehmen konnten (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). Ohno setzte zunächst Teams aus Produktionsarbeiter/innen in der Produktion ein, die er ermutigte, in der besten Art und Weise zusammenzuarbeiten, überließ ihnen aber die konkrete Ausgestaltung. Anschließend erweiterte Ohno die Aufgaben der Teams, die sich dann auch um das Reparieren der Werkzeuge, Qualitätsprüfungen und weitere »Housekeeping«-Aktivitäten kümmerten. Die Teams erhielten spezielle Zeitslots während der Arbeitszeit, um sich darüber Gedanken zu machen, wie man die eigene Arbeit verbessern könnte (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006).

      Ein weiteres von Ohno implementiertes System ist das sog. Kanban System als Bestandteil des Just in Time-System (JiT). Ohno erlebte bei Ford, wie viel »muda« durch die Massenfertigung erzeugt wurde, z. B. weil hohe Stückzahlen an Fertigungsteilen in dafür eingerichteten Lagern vorgehalten werden mussten, die zu montieren waren, die aber durch die Lagerung bereits z. T. defekt waren und zu Qualitätsproblemen führten. Ohno entwickelte daraufhin ein System, bei dem der Montagefluss und die Zulieferung der Teile auf einer Von-Tag-zu-Tag-Basis funktionierte und bei dem die zu montierenden Teile jeweils dann produziert bzw. geliefert wurden, wenn sie für den nächsten Montageschritt benötigt wurden (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). Das Just in Time(JiT)-System wurde noch einmal verbessert, in dem mit sog. Kanban–Karten die Kommunikation zwischen den Montagelinien verbessert wurden.

      Ohnos Ideen setzten sich zunächst innerhalb von Toyota nicht in allen Werken durch, die teils mehr auf hohe Stück- und Produktionszahlen setzten als auf Effizienz und Qualität. Dies führte Toyota in eine Krise, da – obwohl 1959 erstmals mehr als 100 000 Fahrzeuge produziert wurden – Toyota hohe Akzeptanzprobleme in den USA hatte, gespeist durch diverse Sicherheitsprobleme sowie Kritik an der Leistungsfähigkeit der Fahrzeuge.

      Gleichzeitig sah sich die japanische Regierung durch die politischen Kräfte in den USA gezwungen, auch den eigenen Markt für Produkte aus dem Ausland zu öffnen. Die Verbesserung der Qualität wurde als die Lösung des Problems erachtet (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006). In dieser Situation willigte Toyota ein, Total Quality Control (TQC) und das Kanban-System in der gesamten Firma standortübergreifend einzuführen. Die Einführung dieser Systeme verbesserte die Qualität, führte zu einer Überwindung der Krise (Dahlgaard & Dahlgaard-Park, 2006) und zu einem starken wettbewerbsrelevanten Vorteil, der dazu führte, dass Toyota inzwischen zu den erfolgreichsten automobilproduzierenden Unternehmen weltweit gehört. Dabei ist es Dahlgaard und Dahlgaard-Park (2006) wichtig zu betonen, dass das TQC-System auf den Aktivitäten der Produktionsmitarbeiter/innen basiert, die an der kontinuierlichen Verbesserung der Produktion mitwirken. Der »Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP)« ist mittlerweile weltweit Unternehmen verbreitet.

      Heute lässt sich festhalten, dass

      • Total Quality Management (TQM) als »Unternehmenskultur« betrachtet wird, die durch hohe Kundenzufriedenheit charakterisiert ist. Diese kommt durch kontinuierliche Verbesserungen, an denen alle Mitarbeiter/innen beteiligt sind, zustande. Dazu werden Teams zur Verbesserung der Qualität eingesetzt (Improvement Teams, Pettersen, 2009) sowie wissenschaftliche Methoden der Leistungsmessung und -verbesserung.

      • »Verschwendung« (muda) ist dabei alles, was zu Kosten führt, oder diese erhöht, ohne dass daraus ein Wert für den Kunden entsteht.

      • Ein Cross Functional Management (CFM), in dem alle Mitarbeiter/innen über Abteilungen und Funktionen hinweg integriert sind, hilft, gemeinsame Ziele und die Verantwortung für die Zielerreichung teilen.

      Arbeitsorganisation in der Lean Production geht in den Konzepten einher mit der Einbeziehung der Mitarbeiter/innen (Forza, 1996), was sich, anders als bei Taylor, vor allem in den folgenden Prinzipien ausdrückt:

      • Die Produktionsmitarbeiter/innen haben das Recht (und die Pflicht), den Produktionsfluss zu unterbrechen, wenn sie Abweichungen in der Qualität feststellen.

      • Die Produktionsmitarbeiter/innen wechseln die Arbeitspositionen und helfen sich gegenseitig, wenn es Schwierigkeiten gibt.

      • Die Arbeitsteams passen sich den Veränderungen in den Aufgabenanforderungen und dem Produktionsfluss an.

      • Die Produktionsmitarbeiter/innen fühlen sich für die kontinuierliche Verbesserung und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) zuständig (Forza, 1996).

      Lean Production in Deutschland – Teilautonome Arbeitsgruppen

      In Deutschland wurde das Lean Production/Management-Prinzip in Verbindung mit teilautonomer Gruppenarbeit Anfang der 1990er Jahre eingeführt ( Kap. 6; Kap. 7). Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) sind funktionale Einheiten der regulären Arbeitsorganisation, denen die Erstellung eines (Teil-)Produktes mehr oder weniger eigenverantwortlich, nach dem Selbstregulationsprinzip, übertragen wird (Antoni, 1994/2000). TAGs bestehen aus ca. drei bis zehn Personen, die in der täglichen Arbeit konstant zusammen arbeiten und die neben Ausführungstätigkeiten auch dazugehörige Organisations-, Planungs- und Kontrollaufgaben übernehmen, mit dem Ziel, hiermit Organisationseinheiten zu schaffen, die sich innerhalb definierter Grenzen selbst regulieren können (Antoni, 1994/2000). Es gibt keine offizielle Führungskraft oder eine/n Teamleiter/in oder eine zielorientierte und partizipative Führung von oben. Der/die Gruppensprecher/in wird stattdessen für die Unterstützung der internen und externen Koordination der Gruppe gewählt oder bestimmt (Antoni, 1994/2000; Schaper, 2011). Fließfertigung soll dadurch so gestaltet werden, dass die dysfunktionalen Wirkungen von Arbeitsteilung wie Verausgabung, Monotonie und systematische Dequalifizierung vermieden werden.

      Inzwischen haben sich die Konzepte der Lean Production und des TQM in der Praxis von der Ursprungsidee weg bewegt. So beschreibt Pettersen (2009), dass in der Lean Production das JiT-Konzept inzwischen mehr Aufmerksamkeit erfährt als die Qualität. JiT gilt als Garant für Kostensenkung und funktioniert auch kurzfristig über die direkte Senkung aller Kosten im System (wie die der Ressourcen durch geringe Lagerhaltungskosten und damit gebundener Mittel). Auch wird nach Pettersen (2009) heute kritisiert, dass Lean Production einen starken instrumentellen Charakter besitzt und vor allem eine Management-Perspektive, weniger eine Mitarbeiter/innen-Perspektive, darstellt, auch wenn die Mitarbeiter/innen-Orientierung in den Konzepten gerne in den Vordergrund gerückt wird. Im TQM wird im Unterschied zur Lean Production der/die Kund/in

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