LITMIR.BIZ

      Choć trudno dokonywać agregacji tak wielu podziałów i kryteriów, to jednak można powiedzieć, że wiek, płeć, rasa, etniczność, narodowość i osobowość są podstawowymi, pierwotnymi wymiarami różnorodności. Kolejny poziom dotyczy wymiarów wtórnych (zewnętrznych, społecznych, kulturowych, poddających się kontroli), które są bardziej podatne na zmiany. Wymiar organizacyjny odnosi się do stanowiska pracy, obejmuje treść i zakres pracy, zakres obowiązków, status formalny, przynależność do związków zawodowych itp. Wielu autorów postrzega zarządzanie różnorodnością na poziomie organizacyjnym jako kluczowe w działaniach personalnych, które zapewnia wyższą wydajność organizacyjną i konkurencyjność (Cooke, Saini 2010). Owa przewaga konkurencyjna uzyskana przez pracowników zróżnicowanych pod względem rasy, języka, kultury, płci, wieku wynika stąd, że w innych organizacjach taka konfiguracja jest trudna do imitacji i niemożliwa do powielenia (Richard, Miller 2013).

      3.4. Zarządzanie różnorodnością w pespektywie zarządczej i socjologiczno-psychologicznej

      Zarządzanie różnorodnością można rozpatrywać przez pryzmat perspektywy zarządczej, socjologicznej i psychologicznej. Każda z nich opiera się na ugruntowanych teoriach i koncepcjach, które służą wyjaśnianiu prawideł zachodzących w praktyce zarządzania i w obszarze społeczno-kulturowym.

      Perspektywa zarządcza dotyczy celowego wykorzystania różnorodności pracowników dla osiągnięcia zamierzeń organizacji. M. Csikszentmihalyi (1990) zauważył, że różnorodność pracowników stanowi wartościową szansę dla organizacji, która powinna być bardziej świadomie wykorzystywana w zarządzaniu. Stała się ona kwestią kluczową dla funkcjonowania organizacji wraz z zapoczątkowaniem postrzegania czynnika ludzkiego w organizacji w kategorii potencjału (Jamka 2011). Różnorodność zespołu pracowniczego staje się aktywem, zasobem ważnym dla organizacji (Górski 2017), którego efektywność można obliczyć za pomocą miar ekonomicznych (Joshi 2013). W podejściu zarządczym różnorodność jest postrzegana jako źródło konkurencyjnej przewagi, obszar, który opłaca się organizacjom (Worma 2005), potencjał do wykorzystania przez poszczególne kraje oraz organizacje (Wziątek-Staśko 2012, s. 28). W ujęciu zarządczym nie chodzi o przydzielanie np. mniejszościom czy kobietom specjalnych przywilejów, lecz o wykorzystanie ich kwalifikacji i umiejętności jako pracowników w realizacji celów strategicznych organizacji (Waszczak 2009).

      Liczne definicje „zarządzania różnorodnością” wskazują na wiele obszarów (subfunkcji) zarządzania, w których jest ona wykorzystywana (tabela 3.2).

      W literaturze przedmiotowej można odnaleźć także liczne terminy zarządzania różnorodnością zdefiniowane przez instytucje, np. Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Fundację Równość.info, Komisję Europejską (więcej w: Krysińska-Kościańska 2017).

      Tabela 3.2. Przegląd wybranych definicji naukowych zarządzania różnorodnością

      Źródło: Krysińska-Kościańska 2017.

      Jak wynika z tabeli 3.2, niektórzy autorzy zarządzanie różnorodnością sytuują w obszarze zarządzania wiedzą (Fazlagić 2014), zarządzania talentami (Walczak 2011). Inni badacze wskazują na podejście sieciowe tego procesu (Grzesiuk 2017), dowodzą związku ZR z wynikami finansowymi (Hunt i in. 2018) i gospodarką opartą na wiedzy (Kupczyk, Kubicka 2016), określają ZR mianem modelu biznesowego (Brdulak 2009).

      W literaturze przedmiotowej podnosi się rangę zarządzania różnorodnością do pozycji strategicznej w organizacji (Besler, Sezerel 2012; Lisowska, Sznajder 2014). Zintegrowany model ZR autorstwa (Ricco, Guerci 2014) zakłada bowiem poziom strategiczny, taktyczny i operacyjny. Strategiczne podejście do ZR wymaga przeformułowania kierunku rozwoju i zasad korporacyjnych, które zakładają, że różnorodność pracowników jest źródłem przewagi konkurencyjnej. To implikuje zdefiniowanie wizji i misji organizacji. Ukierunkowanie strategiczne wymaga też od kadry zarządzającej alokacji kapitału finansowego, ludzkiego, technologicznego w tym obszarze. Poziom taktyczny wymaga uszczegółowienia sposobu implementacji tych założeń. Należy zatem określić kluczowych aktorów (tj. osoby, zespoły, jednostki organizacyjne, departamenty) zaangażowanych w ten proces. Trzeba zdefiniować, jakie wymiary/obszary różnorodności będą podlegały zarządzaniu w odniesieniu do uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych firmy (np. płeć, niepełnosprawność, narodowość itp.), a także zasięg (czy ZR ma dotyczyć wszystkich krajów, w których działa korporacja, czy tylko wybranych). Poziom operacyjny wiąże się z opracowaniem właściwych narzędzi dla polityki ZR, jakimi mogą dysponować kierownicy wszystkich szczebli, np. zachęt finansowych dla osób działających zgodnie z wartościami diversity, różnych form rozwojowych, np. konferencji i warsztatów dla pracowników, grup dyskusyjnych, blogów. Wymagane są też wskaźniki pomiaru efektywności polityki ZR (np. parytety w zatrudnianiu pracowników, różnorodność w składzie zarządu firmy, liczba skarg związanych z mobbingiem lub dyskryminacją) (Ricco, Guerci 2014).

      Zdaniem niektórych zarządzanie różnorodnością można odnieść do społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw – CSR (Gerszta 2010). W literaturze przedmiotu proponowane są wstępne zależności pomiędzy diversity management (DM) a CSR. A. Buhrmann analizuje te zależności w odniesieniu do ewolucyjnego rozwoju obu koncepcji (tabela 3.3).

      Na poziomie 0.0 zarówno CSR, jak i DM powstały w odniesieniu do uwarunkowań prawnych. Oba koncentrowały się na spełnianiu formalnych i prawnych standardów określonych dla podmiotów gospodarczych, nie zakładały budowania szerszych działań i strategii w tym zakresie. Podejścia te istniały

Скачать книгу