Zarządzanie różnorodnością pracowników - Отсутствует

Скачать книгу

dokonuje się zatem szybko i długotrwale utrzymuje.

      Teorie przyciągania podobieństw i kategoryzacji dowodzą, że różnorodność wpływa negatywnie na integrowanie zespołu wielokulturowego, ponieważ utrudnia zajście takim procesom społecznym, jak np. poznawanie się, nawiązywanie przyjaźni, budowanie klimatu zaufania itp.

      Do innych koncepcji z pogranicza socjologii i psychologii społecznej wyjaśniających znaczenie różnorodności dla grup, organizacji i społeczeństw należy mechanizm kontaktu międzygrupowego (Sherif i in. 1961), który zakłada, że kontakt pomiędzy członkami zwaśnionych grup prowadzi do obniżenia poziomu uprzedzeń oraz do poprawy ogólnych relacji międzygrupowych (Bilewicz 2006). Rozwinięciem tego mechanizmu jest koncepcja wyrazistych kategorii (Hewstone, Brown 1986), polegająca na tym, że spersonalizowane postrzeganie uniemożliwia generalizację efektów kontaktu międzygrupowego na pozostałych członków obu grup, a więc tych wszystkich, którzy w samym kontakcie nie brali udziału (zob. Przytuła 2016).

      3.5. Pozytywne i negatywne rezultaty zarządzania różnorodnością w praktyce zarządzania

      W literaturze podobna jest liczba badań świadczących o negatywnych, jak też o pozytywnych efektach różnorodności pracowników (Joshi 2013). Różnorodność w organizacji to miecz obosieczny (Knippenberg i in. 2013), ponieważ właściwie kierowana może stwarzać szanse osiągnięcia przewagi konkurencyjnej na rynku, a niewłaściwie wykorzystana – przyczynić się do upadku organizacji (Dzieńdziora 2017).

      Zróżnicowane zespoły wykazują lepszą kooperację w zadaniach, które wymagają podejmowania decyzji (Cox i in. 1991), są bardziej kreatywne i innowacyjne (Cox, Blake 1991; Watson i in. 1993) niż homogeniczne. Inni dowodzą, że różnorodność kształtuje praktyki personalne, które skutkują efektami na poziomie poznawczym, afektywnym, komunikatywnym i symbolicznym (Abidi i in. 2017).

      Z drugiej strony różnorodność może powodować fluktuacje pracowników (Williams, O’Reilly 1998), a w sytuacji zespołów mocno zróżnicowanych mogą się pojawić konflikty dotyczące wykonywanych zadań, procedur oraz problemy związane z emocjami (gniew, frustracja) (Pelled i in. 1999).

      Przegląd dotychczasowych badań dotyczących wpływu różnorodności zespołów na efektywność pracy i wyniki organizacji wskazuje na znaczną polaryzację tych efektów: 20% badań dowodzi negatywnych rezultatów, 20% mówi o pozytywnej korelacji tych zależności, a 60% wskazuje na brak widocznych powiązań (Joshi 2013).

      M. Özbilgin i in. (2013) zauważają, że obecnie kwestia zarządzania różnorodnością nie jest już tak priorytetowym zagadnieniem (ang. burning platform), jakby się wydawało. Podobnie dowodzą badania Deloitte, w których pracodawcy określili priorytety w zarządzaniu kapitałem ludzkim w perspektywie najbliższych 12 miesięcy. Okazało się, że kluczowe dla nich staną się obszary związane z przywództwem (88%), zarządzaniem talentami i wynikami (75%). Natomiast kwestiom różnorodności i inkluzji (włączenia) w miejscu pracy przyznano najniższy priorytet (52% wskazań). Te obszary są ważne, ale nie będą miały aż tak dużego znaczenia w najbliższym roku (Pichola i in. 2018).

      Wobec powyższego można skonkludować, że współczesne organizacje stają w obliczu paradoksalnej sytuacji. Przyjmując różnorodność jako wartość, ryzykują powstawanie konfliktów, jednak jeśli unikają różnorodności, ryzykują utratę konkurencyjności (Rakowska, Sitko-Lutek 2016).

      3.6. Konkluzje

      Zarządzanie różnorodnością wpisuje się we współczesne trendy globalnego rynku pracy i poszukiwanie nowych, bardziej efektywnych narzędzi radzenia sobie z niepewnością otoczenia. Wykorzystanie tego podejścia w organizacjach będzie wymagało od menedżerów znacznie większych umiejętności i wiedzy z zakresu zarządzania wiekiem, osobami niepełnosprawnymi, zespołami wielokulturowymi, wielopokoleniowymi, znajomości polityki antydyskryminacyjnej, work-life balance. Takie umiejętności są określane mianem kosmopolitycznej kompetencji kulturowej, w skład której wchodzą kompetencje analityczne, emocjonalne, kreatywne, behawioralne (Vertovec 2012, s. 79), lub kompetencji międzykulturowej (Magala 2011).

      Zróżnicowany zespół pracowników i kompetencje menedżerów nie wystarczą jednak, by czerpać korzyści z tej różnorodności. By to osiągnąć, trzeba stworzyć kulturę włączenia, w której pracownicy są świadomi różnorodności, szanują prawa i odmienność innych, gdzie każdy może wyrazić siebie, a heterogeniczność jest podstawą budowania systemu komunikacji w firmie i zasad współpracy (Ricco, Guerci 2014).

      Wymiary pierwotny i wtórny tej różnorodności będą determinować różnorodność organizacyjną. Dobór pracowników np. do zespołów wielokulturowych korporacji będzie bowiem skutkował konkretnymi korzyściami dla organizacji lub powodował liczne dysfunkcje i bariery w realizacji celów firmy.

      Bibliografia

      Abidi O., Zaim H., Youssef D., Habibniya H., Baran A. (2017), Diversity Management and Its Impact on HRM Practices: Evidence from Kuwaiti Companies, „Eurasian Journal of Business and Economics”, nr 10(20).

      Adler N.J. (1983), A typology of management studies involving culture, „Journal of International Business Studies”, nr 14 (2).

      Ardakani M.S., Abzari M., Shaemi A., Fathi S. (2016), Diversity Management and human resources productivity: Mediating effects of perceived organizational attractiveness, organizational justice and social identity in Isfahan’s steel industry, „Iranian Journal of Man Agement Studies”, nr 9 (2).

      Ashforth B.E., Mael F. (1989), Social identity theory and the organization, „Academy of Management Review”, nr 14.

      Avery D., McKay P., Volpone S. (2013), Diversity staffing:inclusive personnel recruitment and selection practices, w: The Oxford Handbook of Diversity and Work, red. Q. Roberson, Oxford University Press, Oxford.

      Begee S. (2013), Effective diversity management initiatives, „International Review of Management and Marketing”, nr 3 (2).

      Besler S., Sezerel H. (2012), Strategic diversity management initiatives: a descriptive study, „Social and Behavioral Sciences”, nr 58.

      Bilewicz M. (2006), Kiedy kontakt osłabia uprzedzenia? Kategoryzacje społeczne i temporalne jako warunki skuteczności kontaktu międzygrupowego, „Psychologia Społeczna”, nr 2 (02).

      Brdulak H. (2009), Zarządzanie różnorodnością jako model biznesowy, „Kobieta i Biznes”, nr 104.

      Bührmann A. (2017), (Un)clear Relationships? (Corporate) Social Responsibility and Diversity Management from the Perspective of Reflexive Diversity Research, w: Corporate Social Responsibility and Diversity Management, red. C. Hansen, K., Seierstad, Springer, Heildelberg.

      Canas A., Sondak K. (2008), Opportunities and challenges of workplace diversity: Theory, cases and exercise, Pearson Prentice Hall, New Jersey.

      Cewińska J., Striker M. (2017), Wstęp, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3/4.

      Cooke F., Saini D. (2010), Diversity management in India: A study of organizations in different ownership forms and industrial sectors, „Human Resource Management”, nr 49 (3).

      Cox T.H., Lobel S., McLeod P. (1991), Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and competitive behavior on a group task, „Academy of Management Journal”, nr 34.

      Cox T.H., Blake S. (1991), Managing cultural diversity: Implications for organizational competitiveness, „Academy of Management Journal”, nr 5.

      Csikszentmihalyi M. (1990), Flow:The Psychology of Optimal Experience, Harper Collins, New York.

      Diversity adds millions to the ISS bottom line (2017), ISS World, Скачать книгу