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bessere Idee oder einen guten Kritikpunkt hatte. Auch wenn es sich am Anfang etwas unangenehm anfühlt, denken Sie pragmatisch: Sie bekommen eine wertvolle Korrektur, wodurch die gesamte Abteilung profitiert.

      b) „Lob, wem Lob gebührt.“

      Wenn ich meine Coaching-Kunden frage, ob sie vom Chef gelobt werden, dann ist die häufigste Reaktion: „Schön wär’s!“ Und das ist natürlich bitter. Viele Führungskräfte sind Perfektionisten und nicht getadelt ist aus ihrer Sicht Lob genug. Ich kann mich aus früheren Tätigkeiten in Kanzleien und während meiner Zeit bei den Vereinten Nationen in New York an kein einziges Lob durch meinen Vorgesetzten erinnern. Es ist also ein internationales Phänomen.

      Doch bedenken Sie: Lob freut einen. Lob gibt das direkte Feedback: Mach weiter so! Und schließlich: Lob motiviert. Alles super Gründe, die Mitarbeiter zu loben. Wieso wird es dennoch nicht gemacht?

      Die Antwort: Weil wir in einer „loblosen“ Gesellschaft leben, ist es schwer, der Erste zu sein, der Positives austeilt. Unbewusst denken die meisten: „Ich habe kein Lob bekommen – wieso sollte ich es dann austeilen?“

      Und natürlich ist da was dran: Wenn Sie selbst nie gelobt wurden, sind Sie knauserig. Es ist sehr gut vergleichbar mit Geld: Wer wenig davon hat, will in der Regel nicht an andere spenden.

      Doch die genannten Gründe, die Mitarbeiter zu loben, sind überwältigend. Gerade im Kontext der offenen Feedbackkultur werden Sie für Lob als „Dank“ viele gute Ideen bekommen und es werden dadurch sowohl die Stimmung als auch der Output besser. Überwinden Sie sich daher und loben Sie, wo es angemessen ist.

      c) „Kritik diplomatisch verpacken.“

      Natürlich soll Ihre Firma bzw. Ihre Abteilung nicht in Lobgesängen untergehen. Kritik ist notwendig. Doch die Art und Weise der Kritik soll gut überlegt sein. Seit der rhetorischen Antike gibt es den Leitspruch:

       Hart in der Sache – weich zur Person!

      Im Einzelnen bedeutet das, dass Sie sachlich nichts bei Ihrer Kritik auslassen sollen und gebührend kritisieren. Nur soll die Kritik eben nicht persönlich sein. Hier ein paar Beispiele:

      Beispiel 1: Statt: „Das haben Sie ja völlig falsch gemacht!“, könnten Sie sagen: „So, wie Sie es gemacht haben, ist es nicht optimal, weil XYZ. Bitte machen Sie es in Zukunft auf folgende Art und Weise …“ Hier geben Sie dem Mitarbeiter genaue Anweisungen mit auf den Weg und kommunizieren seinen Fehler weich.

      Beispiel 2: Statt: „Den Fehler haben Sie doch schon mal gemacht!“, könnten Sie sagen: „Erinnern Sie sich, dass wir bereits vor einiger Zeit einen ähnlichen Fall hatten und abgemacht haben, dass Sie das so und so machen?“ Hier erinnern Sie den Mitarbeiter an das vergangene Gespräch und warten am besten seine Reaktion ab. Vielleicht hat er ja Gründe, warum er davon abgewichen ist.

      Beispiel 3: Statt: „Sie sind ziemlich langsam geworden bei der Arbeit. Was ist denn los?“, könnten Sie sagen: „Mir ist aufgefallen, dass Sie die Arbeit etwas langsamer erledigen als früher. Wie kann ich Ihnen helfen, dass Sie wieder so tolle Leistungen bringen wie früher?“ Hier bieten Sie dem Mitarbeiter Hilfe an. Das ist natürlich nicht altruistisch, sondern der zielorientierte Versuch, den Mitarbeiter zu seiner alten Leistungsfähigkeit zurückzubringen. Beachten Sie auch, dass hier eine offene Frage gestellt wurde, die den Mitarbeiter auffordert, mehr als nur Ja oder Nein zu sagen.

      ÜBUNG #5: Diplomatischer werden

      Notieren Sie sich, wo Sie in der Vergangenheit mit Ihrer Kritik zu harsch waren und formulieren Sie Ihren Satz diplomatischer. Notieren Sie sich auch, wo Sie einen Mitarbeiter oder Kollegen hätten loben können, es aber nicht getan haben. Und notieren Sie schließlich Situationen, wo Sie kritisiert wurden und wie Sie sich dabei gefühlt haben. Diese drei Fragen helfen Ihnen, ein Bewusstsein für Ihre bisherige Kommunikationskultur im Unternehmen zu schaffen und mit den Tipps aus diesem Kapitel im positiven Sinn weiter auszubauen.

      6) Werte und Visionen des Unternehmens klar kommunizieren

      Jedes Unternehmen hat Werte und Visionen. Doch oft kommt es vor, dass diese nur dem Führungsteam bekannt sind, nicht aber den Mitarbeitern. Und manchmal gibt es auch Unternehmen, die ihre Werte und Visionen gar nicht herausgearbeitet haben.

      Klar aber ist, dass Werte und Visionen sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern eine Orientierung und einen Sinn geben, zur Arbeit zu gehen. Denn jeder, der arbeitet, stellt sich früher oder später die Frage: „Warum mache ich eigentlich das, was ich mache?“ Und wenn man darauf keine zufriedenstellende Antwort erhält: „Warum sollte ich dann für dieses Unternehmen arbeiten?“

      Gerade im 21. Jahrhundert gibt es einen immer größeren Durst der Mitarbeiter, zu wissen, wofür sie acht Stunden ihrer Lebenszeit täglich investieren – man denke hier nur an die „Generation Y“. Für die Mitarbeiterbindung ist eine klare, normative Positionierung des Unternehmens daher extrem wichtig.

      a) Werte und Visionen definieren.

      Wenn Ihre Firma ein „Mission Statement“ hat – super! Wenn nicht, sollten Sie mit der Führungsriege eines ausarbeiten. Es gewährleistet, dass das Unternehmen in eine gut definierte Richtung segelt. Vielleicht kennen Sie dieses Zitat:

      Das gilt auch für Unternehmen: Wenn es kein übergeordnetes Ziel gibt, dann wird Profitmaximierung irgendwann das Einzige sein, was vom Unternehmen übrig bleibt. Und das wäre doch ziemlich schade.

      Eine kleine Challenge für Sie: Nehmen wir an, Sie sind der Europa-Chef von booking.com. Was wäre Ihr Mission Statement? Notieren Sich dazu gleich ein bis zwei Sätze. Legen Sie das Buch für eine Minute beiseite und notieren Sie es auf ein Blatt Papier. Lesen Sie erst anschließend den nächsten Absatz.

      Sicherlich wäre eine Möglichkeit für ein Mission Statement: „Bei uns finden Sie die besten/günstigsten Hotels“. Doch das echte Mission Statement klingt viel besser: „Our Mission: To empower people to experience the world“. Es ist sowohl sehr ansprechend für Kunden, aber auch motivierend für Mitarbeiter, da sie Teil einer Organisation sind, die Menschen Reisemöglichkeiten vermittelt, die sie sonst nicht hätten.

      Idealerweise sind die Visionen einfach und für alle Mitarbeiter verständlich. An dieser Stelle ein Beispiel von Amazon-Chef Jeff Bezos. Seine Vision für Amazon ist einfach: „Low prices, fast delivery, vast selection.“ Einfach, aber auch genial. Denn diese Visionen sind komplett zeit- und technikunabhängig. Egal wie die Welt in 30 Jahren aussehen wird, die Menschen werden zu allen Zeiten die möglichst günstigen Preise haben, die Produkte schnell geliefert bekommen und aus einem großen Pool an Produkten aussuchen wollen.

      b) Werte und Visionen als Führungskraft vorleben.

      Um glaubwürdig zu sein, müssen die Werte natürlich im täglichen Leben auch vorgelebt werden, vor allem von den Führungskräften. Ein schönes Beispiel dafür war im Jahr 2017 Google: Einer der Mitarbeiter behauptete, dass Frauen biologisch weniger geeignet seien für die Tech-Branche. Anschließend bekam er die Quittung in Form einer Kündigung. Der Mitarbeiter hatte die Grundwerte seiner Firma missachtet und Frauen eine biologische Inkompetenz unterstellt. Die Führungsebene hat gehandelt und ihn deswegen gefeuert. Damit hat die Firma Google ein klares Signal für Frauen in der Tech-Welt gesetzt und ihre Werte der ganzen Welt klargemacht.

      Ähnlich ist auch das obige Beispiel mit einer offenen Kommunikationskultur: Wer diese predigt, sich aber selber nie kritisieren lässt, ist sicherlich kein gutes Beispiel und eher kontraproduktiv für die proklamierten Werte. Eine gute Führungskraft lässt sich nicht vom Status leiten,

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