Die 5 Rollen einer Führungskraft - Wladislaw Jachtchenko

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Begründung haben, erläutern Sie sie in ungefähr zehn Sätzen. Zum Beispiel der Punkt, dass der „problemlose Kontakt zu Kollegen nicht sichergestellt ist“. Diese Aussage ist erklärungsbedürftig. Warum ist der Kontakt nicht sichergestellt? Was sind die Probleme? Wie verhindert der unterbrochene Kontakt die internen Prozesse? Welche konkreten Schäden resultieren hieraus, speziell für die Abteilungen? Diese und andere Fragen sind es, die innerhalb dieser zehn Sätze erklärt werden sollen.

      Wenn Sie die einzelnen Begründungspunkte also näher erläutern, steigern Sie Ihre Überzeugungskraft immens! Dabei haben übrigens bereits die alten Römer den Tipp gegeben: argumenta ponderantur, non numerantur – Argumente sind schwer(wiegend) zu machen, nicht zahlreich!

      c) Dritte Stufe des Arguments: Das Example

      Die dritte Stufe des Arguments ist das Example, also das Beispiel. Es veranschaulicht die Argumentation. Was Beispiele sind, brauche ich nicht zu erläutern. Jedoch, was gute Beispiele ausmacht: Ein gutes Beispiel ist (a) überprüfbar, (b) leicht verständlich und am besten (c) allseits halbwegs bekannt.

      Mit überprüfbar ist gemeint, dass es Beweise dafür gibt, dass dieser konkrete Einzelfall sich auch so ereignet hat. Leicht verständlich sollte es deswegen sein, weil zu verklausulierte und komplexe Beispiele das Publikum eher verwirren als erleuchten. Und halbwegs bekannt meint, dass ein unbekanntes Beispiel aus Papua-Neuguinea beim Publikum weniger emotionalen Bezug aufbaut als etwa ein Beispiel von einem Konkurrenzunternehmen aus derselben Stadt. Auch für das Beispiel sollten Sie fünf bis zehn Sätze einplanen, um es verständlich darlegen zu können.

      d) Vierte Stufe des Arguments: Der Impact

      Schließlich die vierte Stufe des Arguments: Der Impact, auf Deutsch etwa mit Relevanz/Wichtigkeit übersetzbar. In dieser Stufe geht es darum, zu zeigen, warum das Argument für die Belegschaft oder für den Kunden relevant ist. Idealerweise sollte hier auf die alltägliche oder allgemeine Wichtigkeit eines Themas verwiesen und erklärt werden, dass es gerade für die Zuhörer nützlich ist, dies oder jenes zu tun oder zu unterlassen.

      Wenn Sie diesen vierten Schritt vergessen, dann überzeugen Sie die Menschen zwar rational, doch werden diese vermutlich anschließend abwinken und einfach sagen: „Na und? Was kümmert mich, was der da vorne erklärt hat? Mich betrifft es doch nicht!“ Und genau darum geht es in dieser vierten Stufe der Argumentation: Dass Ihr Zuhörer erkennen soll, dass es ihn und sein (Arbeits-)Leben betrifft und er sein Denken und/oder Handeln umstellen sollte. Kurz: Mit den ersten drei Stufen des Arguments überzeugen wir, mit der vierten Stufe des Arguments animieren wir.

       Wenn Sie Ihre Argumentationsfähigkeit noch weiter ausbauen wollen, empfehle ich Ihnen meinen dreistündigen Online-Kurs „Argumentieren – Überzeugen – Durchsetzen“ mit vielen weiteren Tipps und Argumentationstypen.

      ÜBUNG #1: Die imaginäre Rede

      Bereiten Sie eine Rede vor, die Ihrer Belegschaft ausführlich erklärt, warum es bei Ihnen kein Homeoffice geben wird. Wenden Sie das „SEXI-Schema“ an (Rededauer: ca. 3 – 5 Min.). Nach Ihrer Rede machen Sie bitte eine kleine Recherche im Internet und finden Sie gute Gründe, die gegen das Homeoffice sprechen. Analysieren Sie vor diesem Hintergrund Ihre gehaltene Rede: Hatten Sie die besten Gründe gefunden? Waren die Gründe ausreichend erklärt? Hatten Sie ein schönes Beispiel? Und war das Thema für Ihre Zuhörer auch relevant gemacht worden? Wenn Sie in Kürze eine Entscheidung verkünden müssen, denken Sie an das „SEXI-Schema“ und wenden Sie es ab jetzt konsequent an.

      2) Reden ist Silber – Zuhören ist Gold

      Natürlich ist das Überzeugen eine der wichtigsten Kompetenzen der Führungskraft. Doch was ist eigentlich mit dem Zuhören? Wie wichtig ist es, kompetent zuzuhören? Und: Gibt es unterschiedliche Arten des Zuhörens? Um es vorwegzusagen: Es gibt insgesamt sieben Arten des Zuhörens. Was uns also so banal erscheint, ist in Wirklichkeit komplexer als gedacht. Schauen wir uns die sieben Arten des Zuhörens einmal genauer an:

      a) Empathisches Zuhören

      Die oberste Stufe des Zuhörens ist das „empathische Zuhören“. Es ist ein ehrlicher Versuch, den Gesprächspartner nicht nur zu verstehen, sondern auch zu fühlen, was ihn bewegt, und ihm aufrichtig helfen zu wollen.

      Beispiel: Als Ihr Mitarbeiter Ihnen als Führungskraft von dem Streit mit seinem Kollegen erzählt, versuchen Sie, nicht nur zu verstehen, was die Hintergründe des Streits waren, sondern Sie versuchen auch, sich in die Position Ihres Mitarbeiters einzufühlen, hören ihm ausreichend zu und geben ihm einen konkreten Lösungsvorschlag. Sie gehen der Situation nicht aus dem Weg, sondern schaffen eine entspannte und vertraute Atmosphäre und konzentrieren sich zu 100 % auf Ihren Mitarbeiter. Ziel dieser höchsten Ebene des Zuhörens ist es, dem anderen zu helfen.

      b) Aktives Zuhören

      Das „aktive Zuhören“ ist ein ehrlicher und aktiver Versuch, den anderen zu verstehen. Hier geht es darum, das Gesagte zu paraphrasieren und Fragen zu stellen, um sicherzugehen, dass Sie das Gesagte auch wirklich richtig verstanden haben und Missverständnisse ausgeschlossen sind.

      Beispiel: Ihr Mitarbeiter erzählt Ihnen als Führungskraft wieder von dem Streit mit einem Kollegen. Dabei versuchen Sie den Mitarbeiter zu verstehen und fragen aktiv nach, was die Hintergründe des Streits waren. Sie stellen dort Fragen, wo der Mitarbeiter Informationen ausgelassen und einiges (vielleicht auch unbewusst) nicht ausgesprochen hat. Bei der zweithöchsten Stufe des Zuhörens geht es also um das hundertprozentige Verstehen des anderen.

      c) Aufmerksames Zuhören

      Das aufmerksame Zuhören ist ein eher passiver Versuch, zu verstehen, was der andere sagt. Auf dieser Stufe hören wir zwar aufmerksam zu, unternehmen aber keine Anstrengungen, aktiv nach Informationen zu suchen und Zweideutigkeiten durch konkretes Nachfragen auszuräumen.

      Beispiel: Als Ihr Mitarbeiter von einem Streit mit einem Kollegen erzählt, versuchen Sie als Führungskraft keine Information zu verpassen und nachdem der Mitarbeiter fertig geworden ist, bewerten Sie die Situation, ohne weiter nachzuforschen. Bei dieser dritthöchsten Stufe des Zuhörens geht es darum, den anderen größtenteils zu verstehen.

      d) Kürzendes Zuhören

      Auf dieser Zuhör-Stufe hören wir dem anderen zwar zu, unterbrechen ihn jedoch, wenn wir das Gefühl haben, dass die konkreten Informationen eher unwichtig sind und begrenzen so den Redefluss des anderen.

      Beispiel: Ihr Mitarbeiter erzählt Ihnen, ein neuer Internetauftritt für Ihre Firma sei eine gute Idee. Sie denken, dass der Kollege ja kein Senior Designer ist, sondern Wirtschaftsingenieur, und sich zu dieser Frage sowieso nicht kompetent äußern kann. Daher unterbrechen Sie ihn, schauen zwischendurch auf die Uhr, weil Sie gleich einen anderen Termin haben und gehen schon mal langsam in Richtung Tür, um zu signalisieren, dass der Mitarbeiter langsam zum Ende kommen soll. Bei dieser vierthöchsten Stufe des Zuhörens geht es darum, den anderen im Groben zu verstehen.

      e) Projizierendes Zuhören

      Hier hören wir dem anderen nicht komplett zu, sondern sporadisch. Nur einzelne Schlagworte kommen bei uns an, während das Übrige überhört bzw. durch eigene Gedanken überlagert wird. Im Kopf interpretieren wir die Schlagworte und dichten hinzu, was der andere wahrscheinlich damit sagen wollte.

      Beispiel: Ihr Mitarbeiter erzählt

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