Die 5 Rollen einer Führungskraft - Wladislaw Jachtchenko

Скачать книгу

Sie einfach gut „funktionieren“ müssen und unser „ehrliches Gesicht“ den Kunden oder das Team eher abschrecken oder demotivieren würde. Der schöne Nebeneffekt: Wenn Sie enthusiastisch klingen, können Sie damit andere anstecken und die anderen werden mit ihrer nun verbesserten Laune auch Sie mit ihrem Enthusiasmus anstecken!

      b) Richtige Betonung

      Es ist schon erstaunlich, wie stark eine unterschiedliche Betonung die Bedeutung eines Satzes verändern kann. Nehmen wir beispielsweise den folgenden Satz. Betonen Sie bitte jeweils das hervorgehobene Wort:

      Sie sehen, diese vier Sätze sind identisch. Doch durch die unterschiedliche Betonung legt der Sprecher immer einen völlig anderen Fokus. In Satz 1 betonen wir, dass gerade unsere Abteilung (in Abgrenzung zu anderen Abteilungen) glaubt, dass es funktionieren kann. In Satz 2 liegt der Schwerpunkt auf dem Wort „glaubt“. Hier kann der Sprecher das Wort enthusiastisch aussprechen und unterstreichen, dass die Abteilung es zwar nicht sicher weiß, aber überzeugt ist, dass es funktionieren könnte. Mit einer skeptischen Betonung des Wortes „glaubt“ können wir hingegen den Fokus darauf lenken, dass die Abteilung es bloß glaubt, sich aber nicht sicher ist. In Satz 3 heben wir das Wort „könnte“ hervor und legen damit besonderes Gewicht auf den Konjunktiv (also die Möglichkeitsform). Hier wird der Zuhörer denken: „Könnte. Könnte aber auch nicht!“

      Und dieser Satz ist keine spezielle Ausnahme. Diese Bedeutungsverschiebung durch Betonung gibt es bei jedem Satz, den wir im Alltag sprechen. Als Führungskraft sollten Sie sich daher immer bewusst überlegen, was Ihre Hauptbotschaft sein soll. Davon abhängig setzen Sie dann die Betonungen in Ihren Sätzen.

      c) Bewusste Pausen

      Natürlich haben Sie schon mal gehört, dass Pausen beim Sprechen wichtig sind. Das ist nichts Neues. Doch was glauben Sie: Wie viele Menschen setzen beim Reden bewusste Pausen? Sind es 50 %? 20 %? Meine Erfahrung ist: Es sind sogar weniger als 10 %.

      Wie kann es sein, dass alle wissen, wie wichtig Pausen sind, aber kaum jemand macht sie? In Wirklichkeit haben die meisten das mal irgendwo gelesen, sind sich aber in der Regel nicht im Klaren, warum sie Pausen machen sollen und lassen sie deshalb einfach weg.

      Dabei gibt es für rhetorische Pausen gleich drei gute Gründe: Erstens wirkt eine Führungskraft, die bewusste Pausen macht, viel souveräner, wenn sie den Inhalt nicht schnell durchrattert. Zweitens gibt die Pause den Zuhörern Zeit, über das Gesagte nachzudenken. Denn den Inhalt hören die Mitarbeiter zum ersten Mal und brauchen Zeit zum Verdauen der Informationen. Drittens gibt die Pause den Mitarbeitern die Möglichkeit, etwas zu fragen oder zu ergänzen.

      Und Letzteres ist wohl auch ein heimlicher Grund, warum die Pause von so vielen Menschen gefürchtet wird. Die Angst vor Fragen und vor Kritik verleitet viele dazu, lieber gar keine Pausen zu machen, denn dann kann auch nichts eingeschoben werden. Und das betrifft nicht nur Führungskräfte. Viele Professoren sprechen durch und lassen keine Fragen zu. Von Politikern und ihrem schnellen Verschwinden nach ihrem Statement bei einer Pressekonferenz brauche ich gar nicht erst zu sprechen.

      Doch gerade die Möglichkeit, Fragen zu stellen oder seine Gedanken einzubringen, schafft erst eine offene Kommunikationskultur im Unternehmen! Und die Pause hilft Ihnen dabei! Wenn Sie also Ihren Mitarbeitern bei einem Meeting etwas mitteilen, machen Sie bewusste Pausen nach einem Sinnabschnitt und schauen Sie fragend in die Runde. Vielleicht hat jemand eine wertvolle Ergänzung oder sogar eine bessere Idee. Machen Sie Ihren Mitarbeitern auch ganz explizit klar, dass Sie abweichende Ideen gerne hören. Und um genau diese offene Kommunikationskultur geht es auch im nächsten Kapitel.

      Wenn Sie gerne noch mehr Rhetorik-Tipps hätten, dann empfehle ich Ihnen meinen Online-Kurs „Rhetorik: Selbstbewusst kommunizieren und überzeugen“ und den Online-Kurs „Rhetorik für Fortgeschrittene“.

      5) Offene Feedbackkultur schaffen

      Warum also ist die offene Feedbackkultur gerade für Sie als Führungskraft von großem Vorteil? Es liegt auf der Hand: Durch offenes Feedback erfahren Sie mehr Informationen und bekommen die Möglichkeit, aus einem breiteren Pool an Ideen aussuchen zu können. Gleichzeitig, und das ist der zweite große Vorteil, macht die offene Kommunikationskultur auch Ihren Mitarbeitern mehr Spaß, weil diese sich aktiv einbringen können und ihre Ansichten auch von Ihnen wertgeschätzt werden.

      Wenn es also klar ist, dass die offene Kommunikations- und Feedbackkultur so eine tolle Sache ist, warum wird sie dann nicht in jedem Unternehmen praktiziert? Die Ursache dafür ist meist die betroffene Führungskraft selbst. Stellen wir uns dabei drei alltägliche Szenarien vor, die eine offene Feedbackkultur beeinträchtigen.

      Szenario 1: Die Führungskraft weiß mehr als die Mitarbeiter. In diesem Fall äußern sich zwar einige Mutige aus der Firma, werden jedoch von der besser ausgebildeten Führungskraft ständig eines Besseren belehrt und abgebügelt. Gleichzeitig genießt die Führungskraft ihren Alpha-Status. Mit der Zeit geben auch die aktiven und mutigen Mitarbeiter auf, da sie gegen das rechthaberische Gebaren einfach nicht mehr ankämpfen wollen.

      Szenario 2: Die Führungskraft weiß weniger als die Mitarbeiter. In diesem Fall passiert es häufig, dass der Vorgesetzte Angst um seine Position bekommt. Bessere Ideen sind hier das Schlimmste, was passieren kann, denn in der eigenen Wahrnehmung bedeutet es, nicht der Beste zu sein, nicht den Posten zu verdienen und daher kommt es vor, als sägten die Mitarbeiter mit ihren tollen Ideen an seinem Posten. Hier ist es nicht die Rechthaberei, sondern die Angst, welche die offene Kommunikationskultur verhindert.

      Szenario 3: Die Führungskraft kritisiert viel und lobt nie. In dieser Atmosphäre neue und kreative Vorschläge zu machen, ist aus der Sicht jedes vernünftigen Mitarbeiters einfach unvernünftig. Denn wenn die Idee dem Chef nicht gefällt, wird der Mitarbeiter kritisiert. Und wenn es eine tolle Idee ist, bekommt er dafür sowieso kein Lob. Warum also sich die Mühe machen? Da ist es vernünftiger, still seine Arbeit zu erledigen und einfach nur das Soll zu erfüllen.

      Es sind diese drei Szenarien, welche die offene Feedbackkultur am meisten verhindern. Insbesondere sehe ich in Inhouse-Schulungen, dass – sobald der Chef da ist – die Mitarbeiter kaum mehr mitmachen und sich alle in stille Mäuschen verwandeln. Wenn bei meinem Impuls-Vortrag die Führungskraft dabei ist, reagiert mein Publikum häufig nur sehr zögerlich auf meine Fragen. Ist ja auch klar: Als Mitarbeiter könnte ich mich vor dem Chef blamieren. Warum also das Risiko eingehen!

      Und was für Schulungen und Vorträge gilt, gilt natürlich ebenso für Ihre Meetings. Warum seinen Kopf riskieren? Warum dem Chef widersprechen? Warum sich nicht einfach bedeckt halten?

      So kommt es, dass Probleme und Ideen nicht auf den Tisch kommen und die Dinge nicht reformiert werden, die einer Reform bedürfen.

      Was also tun?

      Ich empfehle diese vier Strategien, um schnell und glaubwürdig eine offene Feedbackkultur zu schaffen:

      a) „Widerspruch ist willkommen!“

      Die erste Strategie lautet, dass Sie in Meetings und Besprechungen aller Art betonen, dass Sie den Widerspruch schätzen. Nicht nur unter Kollegen, sondern auch Ihnen gegenüber. Und wenn tatsächlich Widerspruch kommt, dann tappen Sie bitte nicht in die Rechtfertigungsfalle und erklären, warum Sie eigentlich doch recht haben. Sie sind wenig glaubwürdig, wenn Sie um Widerspruch bitten, dann aber letztlich

Скачать книгу