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las viviendas en ese vecindario. Esta es la definición misma de los sistemas caóticos: contienen cientos, si no miles, de variables independientes, todas ellas vinculadas en relaciones de retroalimentación, donde los pequeños agentes pueden provocar marejadas inimaginables.

4. Las decisiones complejas implican diversos niveles de incertidumbre

      En muchos de los experimentos clásicos de laboratorio de economía conductual, los psicólogos pueden introducir un nivel de incertidumbre en la decisión que se estudia, pero esa incertidumbre en sí misma está claramente definida por los términos del experimento: si eliges la opción del 90 % frente a la segura, sabes exactamente cuánta incertidumbre estás dispuesto a tolerar. Pero las decisiones complejas en el mundo real implican necesariamente diferentes niveles de incertidumbre: si estás contemplando mudarte de Nueva York a California, puedes estar seguro de que las temperaturas invernales serán, en promedio, más cálidas si te mudas, pero la cuestión de si a tus hijos les va a ir bien en las escuelas públicas del estado es necesariamente más ambigua. Sin embargo, en muchos casos los resultados con mayor incertidumbre son los que más nos importan.

5. Las decisiones complejas a menudo implican objetivos contradictorios

      Las decisiones de banda estrecha son fáciles porque no se mezclan señales de diferentes partes del espectro. No tienes que pensar en los microorganismos que alteran el valor de las propiedades o en cómo tu ambición profesional como científico podría afectar a tu deseo de intimidad emocional con tu cónyuge. Las ­cadenas de causalidad son más simples. Pero el espectro completo también plantea dificultades porque a menudo las personas tienen sistemas de valores incompatibles en diferentes puntos del espectro. Es fácil dejarse llevar por el corazón cuando solo se calcula el impacto en el estado emocional. Resulta mucho más difícil cuando el corazón entra en conflicto con las ideas políticas que se tengan, con las raíces de la comunidad, con las necesidades económicas o con las tres cosas. Y, por supuesto, estos conflictos se agravan aún más cuando la decisión involucra a múltiples partes interesadas o a una colectividad entera.

6. Las decisiones complejas albergan opciones no descubiertas

      Como observó Simon, las decisiones difíciles también nos confunden porque las opciones disponibles a menudo no están completamente definidas. Pueden parecer, a primera vista, que ofrecen un conjunto de opciones binarias: elegir A o elegir B. Pero a menudo la mejor decisión, la que de alguna manera encuentra el equilibrio más ingenioso entre las bandas que compiten en el espectro, resulta ser una opción que no era visible desde el principio.

7. Las decisiones complejas son propensas a sufrir deficiencias del sistema 1

Para un individuo que contempla una decisión compleja, las peculiaridades del pensamiento del sistema 1 pueden distorsionar la forma en que se enmarca la elección o las virtudes potenciales de las opciones que se encuentran sobre la mesa. La aversión a la pérdida, el sesgo de confirmación, la heurística de la disponibilidad, * es decir, todos los atajos que facilitan la superación de los problemas sencillos de la vida pueden convertirse en un escollo cuando nos enfrentamos a una verdadera encrucijada.

8. Las decisiones complejas son vulnerables a los errores de la inteligencia colectiva

      Los grupos, por definición, aportan un conjunto más amplio de perspectivas y conocimientos. Los grupos grandes y diversos pueden ser vitales para la etapa divergente de una decisión, al introducir nuevas posibilidades y exponer riesgos invisibles. Pero los grupos son vulnerables a muchas de sus propias deficiencias, incluidos los sesgos o distorsiones colectivos que surgen de la dinámica social de la interacción humana. Por algo la expresión pensamiento de grupo es peyorativa. Como veremos, muchas de las técnicas que se han desarrollado para estimular la toma de decisiones complejas han sido diseñadas específicamente para evitar los posibles puntos ciegos o sesgos del comportamiento del grupo y para descubrir la amplia gama de conocimientos que posee un grupo bien formado.

      Estos ocho factores son los escollos que han hecho fracasar innumerables decisiones a largo plazo. Cuando se trata de tomar una decisión difícil, es casi imposible evitarlos todos. Pero a lo largo de las décadas transcurridas desde que Simon propuso por primera vez su noción de racionalidad limitada, los responsables de la toma de decisiones en muchos campos han desarrollado un conjunto de prácticas que nos ayudan a sortear algunos de ellos o, por lo menos, a fortificar nuestra embarcación, de modo que las inevitables colisiones causen menos daños a medida que nos dirigimos hacia puerto seguro.

HUELLAS DACTILARES Y PRESIONES ENCADENADAS

Dicho en palabras más sencillas, las decisiones deliberativas implican tres pasos, 6 diseñados específicamente para superar los desafíos propios de una decisión difícil: construimos un mapa preciso y de espectro completo de todas las variables y de las posibles trayectorias de que disponemos, hacemos predicciones acerca de adónde nos pueden llevar todas esas diferentes trayectorias teniendo en cuenta las variables que están en juego y llegamos a la conclusión de que debemos tomar una decisión sobre la trayectoria, sopesando los diversos resultados y cotejándolos con los objetivos que perseguimos en su conjunto. Los primeros tres capítulos exploran diferentes técnicas que se pueden utilizar para tomar decisiones en grupo, siguiendo aproximadamente la secuencia que la mayoría de las trayectorias de toma de decisiones desarrollan: mapear, predecir y, en última instancia, tomar la decisión. Los dos últimos capítulos abordan de manera más especulativa las decisiones tomadas en los dos extremos: las decisiones masivas sobre temas más amplios, como aquella a la que nos enfrentamos en la lucha contra el cambio climático, y las decisiones personales, como la que Darwin abordaba en su cuaderno.

      Hay una escena maravillosa en la primera mitad del libro ­Middlemarch, de George Eliot, que refleja las dificultades de la toma de decisiones complejas. (Volveremos a Middlemarch y a una decisión aún más famosa en el último capítulo del libro). La escena transcurre con el monólogo interior de un joven y ambicioso médico llamado Tertius Lydgate en la década de 1830 en Inglaterra, sopesando una decisión de grupo que le resulta muy incómoda: si reemplazar al amable vicario local, Camden Farebrother, por un nuevo capellán llamado Tyke, que cuenta con el apoyo de Nicholas Bulstrode, el banquero beato de la ciudad, que es la principal fuente de financiación para el hospital de Lydgate. Lydgate ha entablado amistad con Farebrother, aunque desaprueba el hábito de juego del vicario. A medida que se aproxima el momento de la reunión del consejo municipal, se apresura a analizar sus opciones:

No le gustaba la idea de ir en contra de sus propios intereses por llevarse mal con Bulstrode; no le gustaba la idea de votar en contra de Farebrother y contribuir a privarlo de sus funciones y salario; y se le planteaba la cuestión de si esas cuarenta libras adicionales no dejarían al vicario libre de la innoble preocupación por ganar a las cartas. Además, a Lydgate le desagradaba ser consciente de que al votar por Tyke estaría votando por el bando que le convenía a él mismo. Pero ¿realmente sería el objetivo su propia conveniencia? Otras personas así lo dirían y alegarían que se estaba ganando el favor de Bulstrode con el fin de hacerse importante y prosperar. ¿Entonces qué? Él, por su parte, sabía que si sus aspiraciones personales se hubieran visto afectadas, no le habría importado un comino la amistad o la enemistad del banquero. Lo que realmente le importaba era un medio para su trabajo, un vehículo para sus ideas; y después de todo, ¿no estaba obligado él a preferir el objetivo de conseguir un buen hospital, donde pudiera demostrar las diferencias específicas de una fiebre y probar los resultados terapéuticos, antes que cualquier otra cosa relacionada con esta capellanía? Por primera vez, Lydgate sentía la presión de las pequeñas condiciones sociales y su frustrante complejidad. 7

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