Visión de futuro - Steven Johnson

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rel="nofollow" href="#ulink_1c837f2a-6822-5680-9ee2-84dbc81e200b">5 Al final, se propusieron treinta y siete formas de obtener acceso subrepticio al recinto. La mayoría de ellas resultaron ser totalmente inútiles para identificar a los ocupantes, callejones sin salida en la fase exploratoria. Pero algunos de los esquemas terminaron abriendo nuevos caminos. Uno de esos caminos llevaría finalmente a la muerte de Osama Bin Laden.

      ¿Qué tienen las decisiones complejas que las hacen tan difíciles? Durante la mayor parte de los dos siglos anteriores, nuestra comprensión de la toma de decisiones giró en gran medida en torno al concepto de «elección racional» de la economía clásica. Cuando la gente se enfrentaba a un punto de decisión en su vida, ya sea que se tratara de comprar un coche, mudarse a California o votar a favor de abandonar la Unión Europea, evaluaban las opciones que tenían a su disposición y consideraban los beneficios y costes relativos de cada resultado potencial (en el lenguaje de la economía), es decir, la «utilidad marginal» de cada una de ellas. Y luego simplemente escogían al ganador: el camino que llevaría al destino más útil, el que satisfacía sus necesidades o producía la mayor felicidad con un coste mínimo.

      Si tuviéramos que especificar un momento de nuestra historia intelectual en el que los cimientos clásicos comenzaron a desmoronarse por primera vez, posiblemente nos referiríamos al discurso que Herbert Simon pronunció en Estocolmo en 1958 al aceptar el Premio Nobel de Ciencias Económicas. El trabajo de Simon había explorado todas las formas en que el marco de la «decisión racional» ocultaba la realidad mucho más oscura de las decisiones tomadas en el mundo real. Para que la elección racional tuviera sentido, se necesitaban cuatro importantes saltos de fe:

      El modelo clásico requiere el conocimiento de todas las alternativas que están abiertas a la elección. Requiere un conocimiento completo de las consecuencias que se derivarán de cada una de las alternativas o la capacidad de calcularlas. Exige seguridad en la evaluación actual y futura de estas consecuencias por parte de los responsables de la toma de decisiones. Requiere la capacidad de comparar las consecuencias, sin importar lo diversas y heterogéneas que sean, en términos de alguna medida consistente de utilidad.

      Piensa en una decisión como la de enterrar Collect Pond en estos términos clásicos. ¿Estaban a la vista de los responsables de la toma de decisiones todas las opciones posibles? ¿Eran plenamente conscientes de las consecuencias de cada una de las posibles vías? Por supuesto que no. Podrías ser capaz de reducir una decisión a un conjunto fijo de alternativas con consecuencias razonablemente predecibles si estuvieras decidiendo si vas a comprar pizza ­congelada o solomillo para la cena de esta noche. Pero en una situación tan compleja como a la que se enfrentaron los residentes de Manhattan hacia finales del XIX, la elección racional no es tan fácil de calcular. Simon propuso complementar la fórmula elegante (pero reduccionista) de la elección racional con la noción de lo que él llamaba «racionalidad limitada»: los responsables de la toma de decisiones no pueden simplemente desear que desaparezcan la incertidumbre y la indefinición de las opciones a las que se enfrentan. Tienen que desarrollar estrategias que aborden específicamente esos obstáculos.

      En los más de sesenta años que han transcurrido desde el discurso de Simon, investigadores de muchos campos distintos han ampliado nuestra comprensión de la racionalidad limitada. Ahora entendemos que las decisiones con visión de futuro son complejas por muchas razones. Implican múltiples variables interactivas. Exigen un pensamiento que abarque un espectro completo de experiencias y escalas diferentes. Nos obligan a predecir el futuro con diversos niveles de certeza. A menudo presentan objetivos contradictorios u opciones potenciales útiles que no son visibles a primera vista. Y son vulnerables a las distorsiones introducidas por el pensamiento individual del sistema 1 y por las deficiencias del pensamiento grupal. Hay ocho factores principales que contribuyen a la dificultad de tomar decisiones con visión de futuro:

      Cuando reflexionamos sobre una de esas decisiones clásicas de experimentos de laboratorio, como «elige entre novecientos dólares seguros o el 90 % de posibilidades de conseguir mil», existen maneras sutiles en las que nuestro cerebro nos conduce a elecciones irracionales; pero no hay factores ocultos en la elección, no hay capas por debajo que haya que descubrir. Incluso el elemento impredecible (el 90 % de probabilidad) está claramente definido. Pero en una elección difícil, como en los casos de qué hacer con Collect Pond o cómo determinar si Bin Laden estaba viviendo oculto en Abbottabad, puede haber cientos de variables potenciales que podrían repercutir en la decisión y en sus consecuencias finales. Incluso las decisiones relativas a los asuntos ­personales ­pueden implicar un número significativo de factores: la lista de pros y contras de Darwin calculó el efecto del matrimonio en su vida social con «hombres en los clubes», su deseo de tener hijos, su estabilidad económica, su necesidad de compañía romántica, sus ambiciones intelectuales y más aspectos. Y en muchas decisiones complejas, las variables clave no son evidentes al principio, sino que hay que descubrirlas.

      Imagina las muchas escalas de la experiencia humana como cortes del espectro de frecuencias del sonido audible. Cuando ajustamos el ecualizador de una grabación, estamos haciendo zoom en uno de esos cortes: queremos bajar un poco el extremo inferior para que los graves no retumben o aumentar el rango medio para poder oír las voces. Los productores musicales tienen herramientas de precisión quirúrgica que les permiten apuntar a cortes sorprendentemente estrechos de ese espectro, herramientas gracias a las cuales pueden extraer el zumbido de fondo de una corriente eléctrica de 120 Hz de una mezcla, pero nada más. En el caso del sonido, hay dos extremos o polos de escucha: banda estrecha y espectro completo. Puedes sacar todo lo demás de la mezcla y solo escuchar ese zumbido, o puedes escuchar toda la orquesta de sonidos en conjunto. Las decisiones se pueden concebir de manera similar. La ventisca de decisiones que tomamos en el curso de un día ordinario son, en gran parte, de banda estrecha por naturaleza, como elegir esta marca de kétchup en lugar de la otra o decidir qué ruta tomar en el trayecto al trabajo por la mañana. Pero las decisiones que realmente importan en la vida, las decisiones difíciles, no se pueden entender en una sola escala. No es solo que contengan múltiples variables, sino que además esas variables se basan en marcos de referencia completamente diferentes. Son multidisciplinarios. Considera las decisiones públicas de votar o emitir un veredicto de jurado. Para tomar bien esas decisiones, necesitas forzar tu mente a salir de sus prioridades de banda estrecha. Hay que pensar en un problema desde múltiples perspectivas. Votar por un candidato exige considerar el temperamento de los políticos que compiten con sus candidaturas, sus posiciones económicas y la repercusión que pueden tener en tu propio bolsillo, las fuerzas a nivel mundial que probablemente darán forma a su permanencia en un cargo electo, su capacidad para trabajar con sus colegas en el gobierno, y muchas otras variables. Un miembro de un jurado tiene que cambiar cognitivamente del reino microscópico de las pruebas forenses a la historia recóndita de los precedentes legales y a la psicología intuitiva de la lectura de las expresiones faciales de los testigos en el estrado. La mayoría de nosotros tenemos un fuerte impulso de retirarnos hacia las evaluaciones de banda estrecha: «Solo parece culpable», «Voy a votar por el tipo que bajará mis impuestos». Pero decidimos mejor cuando salimos de la miopía de la escala única.

      La mayoría de las decisiones, grandes o pequeñas, son fundamentalmente predicciones sobre el futuro. Elijo helado de vainilla en lugar de chocolate porque puedo predecir, con una precisión que la experiencia me ha demostrado durante mucho tiempo, que disfrutaré más de la vainilla que del chocolate. Las consecuencias de una operación gubernamental estadounidense en una residencia privada en Pakistán no fueron tan fáciles de predecir. Un planificador ambiental moderno bien podría incluir microorganismos en el análisis de la decisión de enterrar Collect Pond, ya que la limpieza del agua potable implica eliminar las bacterias peligrosas. Pero parece improbable que hubiera incluido los

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