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(si Dios lo quiere),

       Acompañante permanente (y amiga en la vejez) que se interesará por mí.

       Objeto para amar y jugar con él. Mejor que un perro, en cualquier caso.

       Hogar y alguien que cuide de la casa.

       Los encantos de la música y el parloteo femenino.

       Estas cosas son buenas para la salud, pero son una terrible pérdida de tiempo.

       Dios mío, es intolerable pensar en pasar toda la vida, como una abeja, trabajando, trabajando, trabajando, y al final para nada... No, no, no me sirve.

       Imagínate vivir todo el día solo en la sucia y humeante London House.

       Imagínate una esposa suave y agradable en un sofá con una chimenea, libros y quizás incluso música.

       Compara esta visión con la lúgubre realidad de la Great Marlboro Street, en Londres.

      El recuento emocional de Darwin sobrevive hasta el día de hoy en los archivos de la biblioteca de la Universidad de ­Cambridge, pero no tenemos constancia de cómo sopesó realmente estos argumentos contrapuestos entre sí. Conocemos la decisión a la que finalmente llegó, no solo porque garabateó «Casarse, casarse, casarse, casarse QED» (Quod erat demonstrandum es una locución latina que significa ‘lo que se quería demostrar’) al final de la página, sino también porque, de hecho, se casó con Emma Wedgwood seis meses después de escribir esas palabras. La boda marcó el comienzo de una unión que traería mucha felicidad a Darwin, pero también un gran conflicto intelectual, ya que su cosmovisión científica cada vez más agnóstica chocó con las creencias religiosas de Emma.

      La técnica de dos columnas de Darwin se remonta a una famosa carta escrita medio siglo antes por Benjamin Franklin, en respuesta a una petición de consejo de Joseph Priestley, químico y político radical británico. Priestley estaba tratando de decidir si aceptaba una oferta de trabajo del conde de Shelburne, lo que implicaría trasladar a su familia de Leeds a la finca del conde al este de Bath. Había sido amigo de Franklin durante varios años, así que a finales del verano de 1772 le escribió a Franklin, que entonces residía en Londres, y le pidió su consejo sobre esa trascendental decisión profesional. De acuerdo con su dominio del arte del autoperfeccionamiento, Franklin optó por no tomar partido en su respuesta y, a cambio, le ofreció un método para tomar la decisión:

      En el asunto de tanta importancia para ti, en el que me pides mi consejo, no puedo por falta de premisas suficientes aconsejarte lo que debes determinar, pero si quieres te diré cómo hacerlo.

       Cuando se presentan estos casos difíciles, son difíciles principalmente porque mientras los tenemos bajo consideración, todas las razones a favor y en contra no están presentes en la mente al mismo tiempo, sino que a veces un conjunto se presenta, y otras veces otro, cuando el primero está fuera de la vista. De ahí los diversos propósitos o inclinaciones que prevalecen alternativamente y la incertidumbre que nos deja perplejos.

Para superar esto, mi método consiste en dividir media hoja de papel en dos columnas, una para los pros y otra para los contras. Entonces, en el curso de tres o cuatro días de reflexión, voy anotando bajo cada encabezamiento unas breves indicaciones de los diferentes motivos que se me van ocurriendo en distintos momentos a favor o en contra de la medida. Cuando los he reunido todos formando un cuadro del conjunto, me esfuerzo por estimar sus respectivos pesos; y cuando encuentro dos, uno a cada lado, que parecen iguales, los elimino a ambos: si encuentro que una razón a favor (pro) equivale a dos razones en contra, elimino las tres. Si considero que hay dos razones en contra que equivalen a tres razones a favor, tacho las cinco; y procediendo de este modo al final encuentro cómo queda la balanza; y si después de pensarlo uno o dos días más no surge nada nuevo que sea importante en ninguno de los lados, llego a la conclusión. Y aunque el peso de las razones no puede ser tomado con la precisión de las cantidades algebraicas, cuando cada una de ellas es así considerada por separado y comparativamente, y todo está ante mí, creo que puedo juzgar mejor y es menos probable que dé un paso precipitado; y de hecho he encontrado una gran ventaja en este tipo de ecuación en lo que puede llamarse álgebra moral o prudencial. 3

      Al igual que la mayoría de los cuadernos de notas con borradores de los pros y contras que hizo posteriormente, la lista de Darwin «casarse/no casarse» no parecía utilizar toda la complejidad «del álgebra moral» de Franklin. Este utilizó una técnica primitiva pero potente de «ponderación» que reconoce que algunos argumentos serán inevitablemente más significativos que otros. En el enfoque de Franklin, la etapa de «equilibrio» es tan importante como la etapa inicial de anotar las entradas en cada columna. Pero parece probable que Darwin calculó intuitivamente los pesos (o relevancia) respectivos, probablemente decidiendo que, a la larga, tener hijos podría importarle más que la «conversación con hombres inteligentes en los clubes». En términos de aritmética simple, había cinco entradas más en el lado «contras» del dilema de Darwin, y sin embargo el álgebra moral en su cabeza parece que lo llevó a una decisión abrumadora a favor del matrimonio.

      La mayoría de nosotros, sospecho, hemos hecho listas de pros y contras en varias encrucijadas de nuestra vida personal o profesional. (Recuerdo que mi padre me enseñó el método en una libreta de notas cuando aún estaba en la escuela primaria). Sin embargo, el acto de equilibrio de Franklin, en el que tachaba los argumentos de relevancia equivalente, se ha perdido en gran medida a lo largo de la historia. En su forma más simple, una lista de pros y contras suele ser solo cuestión de contar los argumentos y determinar qué columna es más larga. Pero ya sea que integres o no las técnicas más avanzadas de Franklin, la lista de pros y contras sigue siendo una de las únicas técnicas para tomar una decisión compleja que todavía se sigue enseñando. Para muchos de nosotros, la «ciencia» de tomar decisiones difíciles ha estado estancada durante dos siglos.

DELIBERANDO

      Pensemos en alguna decisión que hayamos tomado del estilo de las de Darwin o Priestley. Tal vez fue esa vez en la que sopesamos dejar un trabajo cómodo pero aburrido por un emprendimiento más emocionante pero menos predecible. O aquella vez en que nos debatimos acerca de una intervención médica que tenía una complicada mezcla de riesgo y recompensa. O pensemos en una decisión que tomamos que pertenecía a la esfera pública: emitir un voto en el referéndum del Brexit, por ejemplo, o debatir si contratar a un nuevo director como parte de nuestras responsabilidades en un consejo escolar. ¿Disponíamos de una técnica para tomar esa decisión? ¿O el proceso de toma de tal decisión simplemente fue evolucionando como una serie de conversaciones informales y reflexiones de fondo? Sospecho que la mayoría de nosotros diríamos esto último; en el mejor de los casos, nuestras técnicas no serían muy diferentes de las de Darwin apuntando notas en dos columnas en un papel y luego haciendo un recuento de los resultados.

      El arte de tomar decisiones con visión de futuro (decisiones que requieren largos períodos de deliberación, decisiones cuyas consecuencias pueden durar años, si no siglos, como en el caso de Collect Pond) es una habilidad extrañamente subestimada. Piensa en la larga lista de habilidades que enseñamos a los estudiantes de secundaria: cómo factorizar ecuaciones cuadráticas, cómo diagramar el ciclo celular o cómo redactar bien un enunciado sobre un tema. O las que enseñamos con un objetivo más vocacional: programación de ordenadores o algún tipo de pericia mecánica. Sin embargo, casi nunca verás un curso dedicado al arte y la ciencia de la toma de decisiones, a pesar del hecho de que la capacidad de tomar decisiones bien fundadas y creativas es una habilidad que se aplica a todos los aspectos de nuestras vidas: nuestros ambientes de trabajo; nuestros roles domésticos como padres o miembros de la familia; nuestras vidas cívicas como votantes, activistas o funcionarios electos, y nuestra existencia económica administrando nuestro presupuesto mensual o planificando nuestras previsiones y planes de jubilación.

Paradójicamente, en los últimos años hemos visto un aumento de libros populares sobre la toma de decisiones, pero la mayoría de ellos se han centrado en un tipo de decisión muy diferente: los juicios repentinos y las impresiones viscerales perfiladas en libros como Inteligencia intuitiva y Cómo decidimos, muchos de ellos

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