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Equilibrio verde. Yossi Sheffi
Читать онлайн.Название Equilibrio verde
Год выпуска 0
isbn 9789873887789
Автор произведения Yossi Sheffi
Жанр Зарубежная деловая литература
Издательство Bookwire
Consumidores y más
Incluso los automóviles más eficientes pueden emitir tres veces más carbono durante su ciclo de vida al salir de la fábrica que lo emitido durante su fabricación.54 Muchos tipos de productos tienen un impacto ambiental significativo durante la fase de uso de su ciclo de vida. La fase de uso consiste de todas las actividades y procesos del cliente asociadas al uso de los productos y servicios de una empresa. La más obvia de ellas es el consumo energético de productos como los automóviles, enseres domésticos, equipos de calefacción, ventilación y refrigeración, y ordenadores. Los no tan obvios son productos como el champú, detergentes y limpiadores que implican el uso de agua caliente y consumen tanto energía como agua, además de contaminar el agua con aditivos. El capítulo 8 analiza esto con más detalle.
Las etiquetas de muchos productos de uso doméstico (tales como pinturas, adhesivos y limpiadores fuertes) advierten “Utilícese en un área bien ventilada”. Los mismos ingredientes que permiten el alto rendimiento de estos productos también pueden contaminar el aire y perjudicar a quienes los utilizan, ya que despiden gases químicos volátiles y corrosivos. Otras advertencias similares incluyen las de ingesta accidental o contacto con la piel y ojos.
El modelo SCOR para cadenas de abastecimiento se enfoca en las actividades dentro del control directo de una empresa, tales como abastecimiento, manufactura y entrega de turbinas eólicas, automóviles o champú. Como tal, este modelo carece de un importante componente que es crucial en la evaluación y gestión de la sostenibilidad: La fase de uso. A pesar de que estas parecen estar “fuera del rango” de SCOR, sí tienen un impacto ambiental, y la empresa que fabrica estos productos puede afectar ese impacto por medio del diseño y servicio que dan a sus productos, al igual que por medio de mensajes y actividades de mercadeo.55
Mantenimiento: cadenas de abastecimiento de reparación y servicio
El mantenimiento es una de las razones por las que el papel de Siemens y su impacto ambiental no terminan con la instalación final de la turbina eólica. Siemens puede extender una garantía de cinco años para la turbina o pactar un contrato de servicio de diez o quince años. Para cumplir con las garantías y contratos de servicio, muchas piezas deben estar a rápida disposición para reparar una turbina dañada o rota. En 2013, el Dr. Amd Hirschberg, gerente de la cadena de abastecimiento de turbinas de Siemens, calculó que cerca de 9.000 turbinas Siemens de 2.3-megavatios se encontraban en reparación en todo el mundo y tenían piezas en inventario para atender cada una de ellas.56 La empresa mantiene cerca de 25.000 piezas diferentes para dar servicio a varios modelos de turbinas, manteniendo en inventario cerca de 1.500 unidades de cada pieza.
Fabricar, almacenar y transportar estas piezas también es parte del reto de la gestión de la cadena de abastecimiento y de calcular la huella de carbono de la turbina eólica: Una evaluación ambiental completa requiere trazar cientos de pasos adicionales a lo largo de la cadena de abastecimiento luego de que el producto haya sido entregado. Es interesante que algunas empresas hayan cambiado sus modelos de negocio de vender productos a “dar servicio” a su oferta.57 En vez de vender un producto al consumidor, la empresa brinda las funciones del producto como un servicio. Por ejemplo, Michelín ofrece a las empresas de transporte terrestre un servicio de “pago por millas” para sus neumáticos.58 Es decir, una empresa de transporte terrestre puede comprar 100.000 millas de uso de neumáticos para un camión. Michelín va más allá de entregar neumáticos: También instala, mantiene, reemplaza y recicla neumáticos, garantizando que estos siempre estén en buena condición de uso. Tal clase de acuerdos proveen más negocio a Michelín y, al mismo tiempo, reducen el riesgo de transporte de la empresa al convertir costos fijos en costos variables. Este modelo de negocios también reduce la huella ambiental del transporte terrestre, ya que los neumáticos en buena condición e inflados correctamente, mantenidos en óptimas condiciones por el fabricante, tienen un ciclo de vida más largo y menos fricción en movimiento, lo que se traduce en un menor consumo de combustible y menos reemplazos de neumáticos.
Tales acuerdos mejoran la alineación entre fabricantes y clientes, ya que los fabricantes tienen grandes incentivos para construir productos confiables (que llevan a los beneficios ambientales de un menor número de reemplazos), al igual que una menor necesidad de mantenimiento. Las empresas que han adoptado modelos de negocio similares incluyen Xerox, a través de su servicio de administración de imprenta,59 los motores para aviones Rolls Royce, a través de su solución TotalCare,60 y tantas otras.61
Devolución: la cadena de abastecimiento inversa
En el modelo SCOR, el proceso de devolución es el último paso operativo para la empresa e incluye procedimientos para identificar productos averiados, decidir sobre la disposición de empaque, autorizar y programar las devoluciones de producto, programar la recepción de las devoluciones, recibir las devoluciones, disponer de las devoluciones y verificar y pagar a todas las partes involucradas. Estos procesos requieren de una “logística inversa”, el movimiento de mercancías en sentido opuesto a la usual cadena proveedor-fabricante-minorista-consumidor. El principio legal y ambiental de extensión de responsabilidad del fabricante (ERF)62 expande de forma potencial el volumen de procesos de devolución de las empresas. Bajo este principio, el fabricante de un producto tiene el deber social, y a veces legal, de manejar el desecho de todos los productos que fabrica, a perpetuidad.
Las directrices de ERF en la Unión Europea, por ejemplo, abarcan empaques, baterías, vehículos y equipos eléctricos y electrónicos. Los procesos de devolución incluyen más que el movimiento de mercancías desde el consumidor de vuelta a la empresa o al proveedor contratado por la empresa para el manejo de productos al final de su ciclo de vida. También lleva a nuevas actividades de Abastecer, Hacer y Entregar si la empresa reequipa y revende los productos usados que aún pueden utilizarse, o deconstruye el producto para extraer materiales valiosos (o peligrosos) que son reciclados, desintoxicados o descartados de alguna forma sostenible. El capítulo 7 ahonda en estas actividades de la cadena de abastecimiento inversa.
Planear y gestionar cadenas de abastecimiento
Los cuatro procesos operativos de la cadena de abastecimiento en el modelo SCOR son Abastecer, Hacer, Entregar y Devolver. Los procesos de Planeación y Facilitación, por sí solos, tienen un impacto ambiental insignificante, pero estos procesos pueden ser las herramientas más importantes en términos de la sostenibilidad de muchas cadenas de abastecimiento. Planear y Facilitar gestionan el rendimiento de los procesos operativos que consumen recursos e impactan el ambiente.
Estos procesos de planeación incluyen decisiones sobre cómo un producto debe abastecerse, fabricarse, entregarse y devolverse. Esto significa que hay que escoger el diseño, materiales y características de una mercancía manufacturada; identificar proveedores y proveedores de servicio y comunicar las expectativas. El proceso de facilitación incluye el establecimiento de reglas de negocio, indicadores de rendimiento, políticas de inventario, procesos de regulación de cumplimiento y evaluación de riesgo para alinearse con los planes estratégicos del negocio. Determina la estructura general de la cadena de abastecimiento en términos de geografía, mercados, transporte y estrategias de distribución.
Cinco atributos de rendimiento de negocios para la cadena de abastecimiento
Además de los procesos, el modelo SCOR reconoce cinco atributos de rendimiento de alto nivel: costo, uso del activo, capacidad de respuesta, confiabilidad y agilidad.63 Los dos primeros son atributos internos, mientras que los otros son mediciones de cara al cliente.
Los minoristas de bajo costo, tales como Walmart, enfatizan precios bajos todos los días a través de la eficiencia de costos. Para lograrla, la empresa minimiza sus costos variables y se asegura de que su abastecimiento, entrega, operaciones en tiendas y otras actividades relacionadas