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Equilibrio verde. Yossi Sheffi
Читать онлайн.Название Equilibrio verde
Год выпуска 0
isbn 9789873887789
Автор произведения Yossi Sheffi
Жанр Зарубежная деловая литература
Издательство Bookwire
Como se demuestra en el capítulo 1, sin embargo, las deficientes prácticas ambientales de un proveedor pueden tener un impacto negativo en la empresa. Consecuentemente, las empresas han empezado a evaluar las prácticas ambientales de los proveedores o prohibir ciertas prácticas (ver el capítulo 5). Aun así, la gestión de los impactos ambientales de los proveedores puede ser complicado, ya que los proveedores, a su vez, tienen sus propios proveedores y esos a su vez los suyos, y así sucesivamente aguas arriba de la cadena de abastecimiento. En muchos casos, y no solo para las marcas de alta tecnología, la parte más significativa de los impactos ambientales sucede en las profundidades de la cadena de abastecimiento en las minas, granjas y yacimientos de petróleo que producen las materias primas.
Considere la fuente
A menos que el fabricante de turbinas eólicas de juguete esté verticalmente integrado, cada componente del juguete habrá venido de uno o más proveedores con sus respectivos impactos ambientales. Por ejemplo, la madera para las aspas puede provenir de un bosque sostenible o de la tala ilegal de bosques ancestrales. El acero de la torre puede ser reciclado (bajo impacto) o acero virgen hecho de mineral hierro (alto impacto). Según estos proveedores realizan sus propios procesos de abastecimiento, manufactura y entrega de sus componentes, incurren en impactos ambientales que se acumulan hasta llegar al producto terminado. Algunos proveedores pueden encontrarse en regiones que dependen de generadores a carbón mientras otros dependen de energía hidroeléctrica, afectado así la huella de carbono de la electricidad que utiliza dicho proveedor. La ubicación física de los proveedores también podría afectar los patrones de uso de las tierras, disponibilidad de agua y regímenes legales.
Redes de varios niveles de proveedores
En contraste con la sencilla turbina eólica de juguete y sus 15 componentes, una turbina eólica de tamaño completo, de la marca Siemens AG, contiene más de 8.000 piezas13 que provienen de fabricantes que operan en por lo menos seis industrias diferentes en 177 países.14 La sola construcción de las aspas de las turbinas Siemens requiere de 50 a 60 proveedores y cuatro a cinco pasos principales.15 La manufactura de turbinas eólicas depende de cadenas de abastecimiento que entregan una amplia gama de metales, polímeros y otros materiales, además de componentes electromecánicos, eléctricos, semiconductores y otros tipos de piezas. Las turbinas incluso contienen productos agrícolas: el ligero centro de cada una de las masivas aspas está hecho de madera de balsa crecida en plantaciones.
Los 400 proveedores que transportan partes directamente a la división de turbinas de Siemens se conocen como proveedores de Nivel 1. Siemens selecciona todos sus proveedores de Nivel 1 y negocia contratos con ellos. Estos contratos formalizan las especificaciones de los componentes, términos de entrega, facturación y términos de pago, multas, provisiones de propiedad intelectual, obligaciones de documentación y reporte, códigos de conducta, entre otros.
Los proveedores de Nivel 1 son, por lo general, organizaciones de gran o mediano tamaño. Por ejemplo, uno de los proveedores de Nivel 1 de Siemens es Weidmüller, una empresa de 160 años que produce y vende cerca de €630 millones de euros anuales en componentes eléctricos y electrónicos.16 Weidmüller, por sí solo, entrega más de tres billones de piezas cada año a sus 24.000 clientes, incluyendo Siemens. El proveedor opera siete plantas de producción con 4.600 empleados alrededor del mundo.17
Cada una de las piezas de Weidmüller también tiene su propio BOM. Al igual que Siemens, Weidmüller también tiene una red de proveedores de Nivel 1, con contratos que indican las especificaciones de producto y calidad, términos de pago, propiedad intelectual y códigos de conducta. Los proveedores de Nivel 1 de Weidmüller se nombran como proveedores de Nivel 2 de Siemens, indicando la gran distancia comercial entre los proveedores directos de Siemens y Weidmüller. En el caso de las turbinas eólicas de Siemens, los 400 proveedores de Nivel 1 tienen 3.000 proveedores que son de Nivel 2 para Siemens.18 Los proveedores directos de los proveedores de Nivel 2 de Siemens son los proveedores Nivel 3 de Siemens. Para los productos tan complejos como las turbinas eólicas de Siemens, puede haber proveedores de Nivel 4, Nivel 5, Nivel 6 e incluso más, antes de llegar al nivel de las materias primas que se extraen de minas, yacimientos de petróleo, granjas y océanos. Según la distancia de la cadena de abastecimiento, que se extiende desde el fabricante original de los equipos hasta los niveles de proveedores más profundos, las empresas típicamente ni siquiera conocen la identidad de esos proveedores a mayor nivel de profundidad o los países de origen de las materias primas.
Más allá, Siemens también produce muchos otros productos que van desde la automatización de fábricas, tecnología de construcción y equipos médicos hasta productos de consumo. En total, la empresa emplea a 370.000 individuos y realiza negocios en 190 países alrededor del mundo.19 Sus múltiples cadenas de abastecimiento a lo largo de todos sus productos abarcan más de 90.000 proveedores de Nivel 1 y un sinnúmero de proveedores de niveles profundos.20
Según las empresas, su oferta de productos y BOM crecen en tamaño y complejidad, no es poco común que un proveedor sea de Nivel 1 y Nivel 2 para el mismo fabricante, a veces sin que ni uno ni otro lo sepa. Además, las grandes empresas en una misma industria a menudo se compran y venden unas a otras, haciendo las veces de proveedores y clientes los unos para los otros. Por ejemplo, Siemens puede comprar productos industriales a un proveedor cuya fábrica utiliza producto de automatización de fábricas de Siemens. Estas relaciones ocultas en los niveles más profundos de la cadena de abastecimiento usualmente no causan problemas, hasta que sucede un desastre.
Llanto en lo profundo
El 24 de abril de 2013, los medios noticiosos se vieron saturados de imágenes de horror mientras 1.100 cuerpos eran extraídos de los escombros del colapso de una maquila en Rana Plaza, Bangladesh.21 Muhammad Yunus, bangladesí ganador del Premio Nobel, escribió que el desastre era “un símbolo de nuestro fallo como nación”.22 Rana Plaza no fue un incidente aislado. Seis meses antes del desastre, un incendio en otra maquila, propiedad de Tazreen Fashions, mató a 112 trabajadores.23 Estas catástrofes en Bangladesh dan un rostro humano trágico a las deplorables condiciones que existen en las profundidades de las cadenas de abastecimiento tercerizadas de algunas empresas.
A la par de la macabra búsqueda de los cuerpos sepultados bajo los escombros de Rana Plaza, se buscaban las empresas occidentales detrás de las órdenes de ropa fabricadas en la maquila destruida en el derrumbe. La mayoría de las empresas negó utilizar proveedores que operasen en instalaciones de estructura insegura, estructuralmente comprometidas y en que los trabajadores eran forzados a laborar, a pesar de haber aparecido grandes fisuras en las paredes el día anterior. Pese a esas negaciones, los rescatistas encontraron, entre los escombros, prendas de vestir encargadas por grandes cadenas minoristas como J.C. Penney y Walmart.
J.C. Penney, por su parte, declaró que la empresa no tenía relación directa con ninguno de los inquilinos del edificio. Sin embargo, Daphne Ávila, vocera de J.C. Penney, admitió que la empresa no “tenía visibilidad de los proveedores de sus marcas nacionales asociadas”, y que ese problema le prevenía en cuanto a saber más acerca de dónde se fabricaban las prendas de vestir. “Esto es algo en lo que estamos trabajando actualmente”, añadió.24
En contraste, Walmart creía tener visibilidad y control de su cadena de abastecimiento. Walmart había terminado su relación con el proveedor canadiense de jeans Fame Jeans luego de descubrir evidencia de que el proveedor había encargado pantalones a una de las maquilas de Rana Plaza en 2012, en violación de las políticas de Walmart. Un vocero de Walmart indicó que “Este proveedor, Fame Jeans, nos había dicho que no había producción previa en Rana Plaza...