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4.4 Ziele 5 Strategiefindung – externe Analyse 5.1 Analyse des makroökonomischen Umfelds – die PEST-Analyse 5.2 Branchenanalyse nach Porter 5.2.1 Risiko des Neueintritts von Wettbewerbern 5.2.2 Risiko durch bestehende Wettbewerber 5.2.3 Verhandlungsmacht der Kunden 5.2.4 Verhandlungsmacht der Zulieferer 5.2.5 Substitute 5.2.6 Komplementäre 5.3 Lebenszyklus der Industrie 6 Strategiefindung – interne Analyse 6.1 Ressourcenbasierter Ansatz 6.2 VRIO Framework 7 Strategiewahl und -umsetzung 7.1 Kostenführerschaft 7.2 Differenzierung 7.3 Differenzierungs-Kostenführerschafts-Kompromiss 8 Fazit

1 Einleitung

      Betrachtet man die zunehmend hektischer werdenden Meldungen über die wirtschaftliche Gesamtentwicklung in Deutschland, Europa und der gesamten Welt, stellt sich vielen Unternehmen die Frage, wie man sich in einer rapide und unübersichtlich verändernden Welt den disruptiven Veränderungen der Rahmenbedingungen erfolgreich anpassen kann.

      Fridays for Future, Handelskrieg zwischen China und den USA, drohende Handelshemmnisse durch Zollschranken, die Unterbrechung von Lieferketten aufgrund der Corona-Virus-Pandemie, die Gefahr militärischer Auseinandersetzungen, technische, politische und soziale Entwicklungen wie Digitalisierung und Industrie 4.0 verunsichern Unternehmen und stellen lange für unumstößlich gehaltene Sicherheiten in Frage. Eine Generation lang stand die Weltwirtschaft nach Auflösung der bipolaren Weltordnung des Kalten Krieges unter dem Zeichen der Globalisierung, galt doch das Credo sogar, dass aufgrund der engen wirtschaftlichen Verflechtungen zwischen den Volkswirtschaften zukünftig wirtschaftliche oder gar kriegerische Auseinandersetzungen unmöglich würden. Seit den 1990er Jahren hat auch Exportweltmeister Deutschland sich die Vorteile der Globalisierung zunutze gemacht. Es gibt kaum noch ein überregionales Unternehmen, das nicht seine Märkte international ausgeweitet hat, seine Produkte international anbietet oder herstellt, indem es die Kostenvorteile durch geringe Arbeitskosten in Schwellenländern nutzt. So stammt bereits ein Großteil der europäischen Arzneimittel aus chinesischer und indischer Produktion.

      Deutsche Beispiele für eine solche weltweite Verflechtung sind Unternehmen wie Siemens, BMW oder Volkswagen. Für sie alle gilt, dass gerade in unsicheren Zeiten eine Strategie und ein strategisches Management der Chancen und Risiken von höchster Bedeutung sind.

       Im Geschäftsjahr 2017/2018 erwirtschaftete die Siemens AG weltweit rund 83 Mrd. EUR – nur etwa 11,7 Mrd. EUR davon in Deutschland und somit hierzulande nur einen Anteil von etwa 14% des Gesamtumsatzes.

       Von 11 Mio. hergestellten Fahrzeugen des VW-Konzerns werden nur 640.000 Fahrzeuge in Deutschland neu zugelassen.

       Das amerikanische Produktionswerk von BMW in Spartanburg und das chinesische Werk in Wuhan sind seit 1994 zu den größten Produktionsstandorten von BMW gewachsen.

      Diese

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