Strategie und strategisches Management - Группа авторов

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z.B. hat in seiner langen Unternehmensgeschichte immer wieder seine Strukturen angepasst. Seit der letzten Reorganisation führt der Konzern drei strategische Geschäftsbereiche: Medizintechnik, Erneuerbare Energien und Transport, mit so unterschiedlichen Produkten wie Magnetresonanztomographen, Windparks und Kraftwerke oder Hochgeschwindigkeitszüge. Es leuchtet ein, dass, unabhängig von einer Unternehmensstrategie des Konzerns, jeder dieser Geschäftsbereiche zwangsläufig eigene Strategien entwickeln und umsetzen muss, weil sich Produkte, Märkte und Kunden der jeweiligen Bereiche fundamental unterscheiden.

      Abbildung 1 stellt die verschiedenen Strategieebenen mit den entsprechenden Entscheidungsebenen dar.

      Abbildung 1: Strategieebenen im Unternehmen

      Weiterhin ist es für jede Strategieüberlegung wichtig zu erkennen, dass der Erfolg des Unternehmens neben dem Geschäftsmodell und den daraus resultierenden Strategien auch vom industriellen Umfeld und den Marktbedingungen abhängt. Manche Industrien befinden sich mit ihren Produkten in schnell wachsenden, andere in schrumpfenden Märkten, einige Branchen sind gekennzeichnet durch Überkapazitäten und andauernde Preiskämpfe, wieder andere durch starke Nachfrage und steigende Preise. In einigen verändern disruptive Änderungen oder Technologiesprünge den Wettbewerb unvermittelt, andere bleiben auf längere Sicht stabil. Der Eintritt von Tesla in den Automobilsektor oder von Apple in den Mobilfunkmarkt hat die bestehenden etablierten Unternehmen gezwungen, ihre langjährig bestehenden Geschäftsmodelle auf den Prüfstand zu stellen. Im Fall vom ehemaligen größten Mobilfunkgerätehersteller Nokia hat dies zum völligen Rückzug aus dem ehemaligen Kerngeschäft geführt, im Fall der deutschen Automobilindustrie ringt man darum, seine alten Geschäftsmodelle strategisch neu auszurichten.

      Um die mögliche Bedeutung und Notwendigkeit von strategischem Management und der Strategie für den Unternehmenserfolg zu verstehen, wird im Folgenden ein einfacher strategischer Managementprozess beschrieben, der ein Unternehmen in die Lage versetzt, durch eine systematische Abfolge von Schritten zu einer Strategie zu gelangen, die im besten Fall einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz sichert. Auch wenn sich oft wertvolle Strategien aus der Organisation heraus entwickeln, spielt die formale Strategieentwicklung und -planung durch das Top-Management eine Hauptrolle in diesem Prozess.

      Insofern lässt sich ein typischer formaler strategischer Managementprozess in fünf Hauptschritte unterteilen:

      1 Formulieren der Unternehmensmission und der Unternehmensziele;

      2 Analyse des externen Umfelds, des Wettbewerbs und gesellschaftlicher Trends, um Chancen und Risiken zu identifizieren;

      3 Analyse und Bewertung der internen Ressourcen und Fähigkeiten der eigenen Organisation nach Stärken und Schwächen bezogen auf die Ergebnisse der externen Analyse;

      4 Strategiewahl, welche sich auf die Stärken des Unternehmens stützt, eventuelle Schwächen oder Nachteile gegenüber dem Wettbewerb ausgleicht. Die Strategie soll es ermöglichen, die Chancen aus der externen Analyse wahrzunehmen und Risiken zu vermeiden. Eine Strategie muss aber auch so flexibel sein, dass auf sich ändernde Rahmenbedingungen schnell reagiert werden kann;

      5 Strategieimplementierung auf Unternehmens-, Geschäftsbereichs- und funktionalen (Abteilungs-)Ebenen.

      Der strategische Managementprozess hilft Unternehmen jeglicher Größenordnung, langfristige Ziele zu definieren, Chancen und Risiken am Markt zu analysieren, die internen Ressourcen und Möglichkeiten zu bewerten und Handlungsbedarf zu erkennen. Wie in Abbildung 2 dargestellt, führen das bestehende Geschäftsmodell zusammen mit den Zielen und der externen und internen Analyse zur Strategiefindung, für die Implementierung müssen die entsprechenden Strategien auf allen Ebenen des Unternehmens umgesetzt werden.

      Dies geschieht durch Zuweisung von Verantwortlichkeiten, typischerweise abgebildet durch das Organigramm des Unternehmens, mögliche notwendige Veränderung der Unternehmenskultur (z.B. eine höhere Service-Orientierung der Mitarbeiter) und durch entsprechende Steuerungssysteme wie Regelungen oder Prämien für Manager und Mitarbeiter für ein bestimmtes Verhalten oder die Erreichung kurzfristiger Ziele.

      Abbildung 2 stellt die sequenzielle Folge von notwendigen Schritten des strategischen Managementprozesses dar. Ausgangspunkt für jeden systematischen Strategieprozess ist dabei immer zunächst die Formulierung von Vision und Mission des Unternehmens sowie der übergeordneten Unternehmensziele. Darauf folgen die Kernelemente der strategischen Überlegungen, externe und interne Analyse des Branchenumfelds und die Strategiewahl. Der Strategieprozess schließt mit der Implementierung ab, dazu gehören die Wahl der richtigen Organisationsform, die Anpassung der Unternehmenskultur und die Nutzung der passenden Steuerungs-Tools, um eine effektive Umsetzung der gewählten Strategie zu ermöglichen.

      Abbildung 2: Schematische Darstellung des strategischen Managementprozesses nach Hill

      Viele Unternehmen durchlaufen analog zu einem jährlichen Budgetprozess auch parallel einen regelmäßigen Strategieprozess. Dies bedeutet natürlich nicht, dass in jedem dieser Planungsprozesse eine völlig neue Strategie gefunden wird. Vielmehr gibt dies Gelegenheit, bestehende Strategien zu überprüfen und an Veränderungen in Wettbewerb und Umfeldbedingungen zu adaptieren. Das Ergebnis des Strategieprozesses kann als Input für den Budgetprozess helfen, die Ressourcen-Allokation im Unternehmen zu optimieren.

      Der Ausgangspunkt des strategischen Managementprozesses ist die Formulierung der Mission eines Unternehmens auf der Basis des bestehenden Geschäftsmodells. Die Mission enthält vier wesentliche Elemente:

       Sie beschreibt das Selbstverständnis eines Unternehmens, das als Leitbild für alle Interessengruppen dient;

       sie formuliert eine Zielvorstellung, wie sich das Unternehmen in Zukunft positionieren will, die Vision;

       welche Werte das Unternehmen leiten und schließlich

       welche übergeordneten Ziele sich daraus ergeben.

      Ein solches Vorgehen stellt einen kundenbezogenen oder marktbezogenen Ansatz anstelle eines produktbezogenen Ansatzes in den Mittelpunkt. Ein produktorientierter Ansatz definiert sich über bestehende Produkte, Fähigkeiten und Märkte, die vielleicht bisher sehr erfolgreich ein Unternehmen groß gemacht haben.

      Ein Beispiel dafür ist die Entscheidung der Firma Kodak, sich als Pionier der Digitalfotografie nicht für die Weiterentwicklung und Verfolgung dieser Technologie zu

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