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gescheitert – zuerst am fehlenden Kaffee im Lande, dann am fehlenden Cash in meiner Börse.

      Wenn man sich mit Zahlungs-Tools wie Bargeld, Bitcoins oder Karten beschäftigt und sich v.a. deren konkrete Anwendung bzw. Verwendung im Wirtschaftsleben ansieht, dann erkennt man, dass die Wahl des Zahlungsmittels beim Anbieter und beim Kunden bzw. bei einem der beiden liegt.

      Ohne auf die regulatorischen Anforderungen, Compliance-Themen oder auch technische Rahmenbedingungen einzugehen, die selbstredend alle einzuhalten und zu erfüllen sind, lässt sich sicherlich sagen, dass die strategische Entscheidung beim Unternehmen liegt, welche Zahlungs-Tools als geeignet angesehen werden.

      Die Wahl der geeigneten Zahlungsmethoden ist eine geschäftspolitische Entscheidung, bei der die Kundenstruktur, die angebotenen Waren bzw. Dienstleistungen und natürlich auch die Frage der damit verbundenen Kosten für das Unternehmen oder den Kunden eine wesentliche Rolle spielen. Diese Überlegungen muss jedes Unternehmen für sich treffen, um auch langfristig arbeiten und überleben zu können.

2.5 Datenschutz und Compliance

      „Die DSGVO beschäftigt uns alle und das schon seit Jahren.“ – so die Aussage, die mir gegenüber unlängst gemacht wurde. Der Zusatz, den ich erwartete, folgte sofort: „Genauso wie die Compliance.“ Und dann noch der abschließende Kommentar: „Das sind zwei Themen, die uns auf Trab halten und kosten.“ Ein Kollege in Asien meinte kurz nach den ersten Pressemeldungen zur Datenschutzgrundverordnung (DSGVO): „Könnt ihr da noch Geschäfte machen?“

Es geht hier weder um eine grundsätzliche Analyse zum Datenschutz mit seinen Vor- und Nachteilen[41] noch zu Compliance und ihre Rolle im Unternehmen,[42] vielmehr wird versucht, diese beiden Themen als etwas Positives und Selbstverständliches kurz darzustellen:

       Sollte es nicht selbstverständlich sein, sorgfältig und somit compliant zu arbeiten, für sich und die anderen?

       Sollte es nicht selbstverständlich sein, mit Daten von Dritten sowie mit den eignen sorgfältig umzugehen, um sich und die anderen zu schützen?

       Sind diese Compliance- oder Governance-Regeln, denn unter diese sind viele regulatorische Aspekte zu subsumieren, nicht dazu gedacht, Qualitätsmerkmale zu definieren, um Vertrauen zu schaffen?

       Vertrauen aufzubauen ist doch per se schon ein Qualitätsmerkmal oder etwa nicht?

       Sind nicht auch regulatorische Anforderungen in der IT, wie jene vorstehend genannten, bestens dazu geeignet – auch wenn die Implementierung zeit- und kostenintensiv ist und dabei viele Datenschutz- und Compliance-Aspekte zu berücksichtigen sind –, Vertrauen zu schaffen und dabei sich und andere zu schützen?

      Eine Gemeinsamkeit haben alle diese Fragestellungen: Sie sollten grundsätzlich mit einem klaren „Ja“ beantwortet werden. Aber dieses Ja ist nur dann nachhaltig, wenn in der Unternehmenskultur eine Sensibilisierung dafür gegeben ist – top to bottom, ein alter aber immer gültiger Compliance-Grundsatz.

      Die Unternehmenssensibilisierung unterstützt und schützt gleichzeitig alle Stakeholder in einem Unternehmen.

In diesem Sinne ist es auch sehr wichtig, dass die Qualität, der Wissens- und Kenntnisstand sowie die Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter – möge es vom Fachbegriff „Fit & Proper“[43] umschrieben sein oder nicht – auf allen Ebenen an neue Rahmenbedingungen angepasst werden. Denn der Mensch ist das wichtigste Asset, und daher schafft auch die „richtige“ Auswahl der Personen[44] für gewisse Funktionen wieder Vertrauen – Vertrauen in das Unternehmen, die Produkte oder Dienstleistungen und auch in die immer wieder neuen Technologien.

Regulatorische Themen[45] stellen einen Wettbewerbsvorteil dar, wenn man sensibel, risikoorientiert und v.a. nachhaltig damit umgeht.

3 Fazit

Weltweit und in allen Branchen und Wirtschaftssektoren steigt der Druck auf Unternehmen durch eine Vielfalt von Faktoren, aufgrund der internationalen politischen Lage wird sogar das Wort „Wirtschaftskrieg“[46] wieder in den Mund genommen. Bei der Einführung neuer Technologien geht die Euphorie für die Innovation oft Hand in Hand mit der Angst des Verlustes von Altbewährtem, immer mehr Gesetze und Regularien, die es umzusetzen gilt, schaffen Verunsicherung und es gibt auch neue Organisationsmöglichkeiten, wie z.B. agile Unternehmensstrukturen, denen man sich nicht entziehen kann. Doch man muss diese Herausforderungen annehmen, denn Jammern und den Kopf in den Sand zu stecken ist sicher kein Lösungsansatz und wird ein Unternehmen niemals vorwärts bringen können.

      Gefragt sind eine positive Grundhaltung und ein adäquates Abwägen von Chancen und Risiken im Zuge der vorgegebenen und nicht abänderbaren Rahmenbedingungen. Für nachhaltiges geschäftliches Handeln bedarf es eines strategischen Zugangs und einer fokussierten Umsetzung.

Thomas Edison sagte, „Innovation without execution is hallucination“, und Peter Drucker meinte, „There is nothing so quite useless, as doing with great efficiency, something that should not be done at all.“ Beide Aussagen[47] sind sehr zutreffend und haben weltweit für alle Branchen und Wirtschaftssektoren Gültigkeit.

      Im strategischen Management muss man den Herausforderungen durch die Zunahme von Regularien und neuen Technologien sowie durch Globalisierung und intensiven Wettbewerbsdruck mit klarer Transparenz, adäquater Kommunikation und vertrauensbildenden Maßnahmen begegnen, um Nachhaltigkeit, Wachstum und den Erhalt der Reputation zu gewährleisten.

Literatur

      Beckmann, Giebsbert, Bankorganisation, Vorstände tappen strategisch im Dunkeln, in: die bank, 09/2018, S. 34 ff.

      Eccles, Robert G./Klimenko, Sventlana, Revolution der Investoren, in: Havard Business Manager, 9/2019, S. 30 ff.

      Freitag, Robert, Neuland, Mut zum Risiko, aber auch viele Chancen, in: die bank, 09/2018, S. 18 ff.

      Froitzheim, Ulf J., Banking by us, in: brand eins Thema Reputation, S. 58 ff.

      Judt, Ewald/Klausegger, Claudia, Was ist eigentlich ... Disruption? In: BankArchiv – ÖBV, 8/2019, S. 594.

      Kaltenrieder, Bramwell, Digitalstrategie Rezepte für KMU, in: Handelszeitung, Nr. 34., 22.08.2019, S. 15.

      Kowalcze, Kamil, Sicheres Bezahlen: Handel braucht mehr Zeit, in: Die Presse, 26.08.2019, S. 12.

      Lechner, Isabella/Röper, Lukas, Fit & Proper 4.0: Die neuen Leitlinien von ESMA, EBA und EZA, in: Compliance Praxis 2/2018, S. 32 ff.

      Mooney, Attracta, The New wolves in sheep’s clothing, in: Financial Times, 22.07.2019, S. 10.

      Oermann, Nils Ole/Wolff, Hans-Jürgen (Hg.), Wirtschaftskriege, Geschichte und Gegenwart, Leipzig 2019.

      Oermann, Nils Ole/Wolff, Hans-Jürgen, Handel ist Macht. Handel ist Krieg, in: Wirtschaftswoche 18, 26.04.2019, S. 42 ff.

      Perkin, Neil/Abraham, Peter, Building the Agile Business through Digital Transformation, London 2017.

      Rericha, Roman/Toman, Raphael, Zum Umgang mit Sanktionen und Sanktionslisten bei AIF, in: BankArchiv – ÖBA, 9/2019, S. 652 ff.

      Stadler, Wilfried, Zehn Jahre danach: Weniger wäre mehr! Eine kritische Zwischenbilanz zu Fragen der Bankenregulierung und Finanzmarktstabilität, in: BankArchiv – ÖBA, August 2019, S. 555 ff.

      Zilch,

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