Strategie und strategisches Management - Группа авторов

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       Das Produkt, das Zulieferer verkaufen, kann nicht substituiert werden und ist für die Unternehmen in einer Branche von entscheidender Bedeutung (Technologie von Bosch bei der Einführung von ABS und ESP für die Automobilindustrie).

       Die Umsätze mit dem Kunden sind für die Profitabilität des Zulieferers vergleichsweise unbedeutend.

       Den Kunden würden erhebliche Wechselkosten entstehen, wenn sie auf das Produkt eines anderen Zulieferers umsteigen würden (z.B. längere Transportwege, Qualität).

      Die letzte Kraft in Porters Modell ist die Bedrohung durch Substitute, also Ersatzprodukte aus anderen Unternehmen oder Branchen, die die gleichen Kundenbedürfnisse erfüllen können. Die Existenz von solchen Substituten stellt eine starke Wettbewerbsbedrohung dar, da dies den Preis begrenzt, den Unternehmen in einer Branche für ihr Produkt verlangen können. Wird diese Preisobergrenze überschritten, werden sich mehr und mehr Kunden für das Substitut entscheiden, was auch die Rentabilität der Industrie einschränkt.

      Gesellschaftliche Entwicklungen können diesen Trend verstärken. So konkurrieren im Transportsektor im Binnenflugverkehr mehrere Airlines um Kunden; wenn die Bahn jedoch die Preise im Fernverkehr senkt oder neue attraktive Schnellverbindungen mit Hochgeschwindigkeitszügen anbietet, fördert dies die Substitution des Flugverkehrs durch die Nutzung dieser Bahnverbindungen. So wurde durch die Einführung der Hochgeschwindigkeitsstrecke zwischen Shanghai und Peking das Flugaufkommen zwischen beiden Städten um ca. 20% vermindert.

      Komplementäre sind Produkte oder Dienstleistungen anderer Unternehmen, die die Produkte von Unternehmen in der betrachteten Branche aufwerten und ergänzen, indem die kombinierten Produkte zusammen Kundenanforderungen besser erfüllen. Wenn die Nutzung von Komplementärgütern für den Kunden attraktivere Produkte generiert, können Nachfragesteigerungen und höhere Gewinne daraus resultieren.

      Die systematische Analyse der Kräfte im Industrieumfeld ist ein mächtiges Instrument, das Managern hilft, strategisch zu denken. Es ist wichtig zu erkennen, dass eine Wettbewerbskraft oft mit anderen im Zusammenhang steht; alle Kräfte müssen bei der Durchführung von Branchenanalysen berücksichtigt werden. Die Analyse des Industrieumfelds, um Chancen und Bedrohungen zu identifizieren, führt logischerweise zu einer Diskussion darüber, welche Strategien ergriffen werden sollten, um Chancen zu nutzen und Bedrohungen zu begegnen.

      Veränderungen, die in einer Branche über den Lebenszyklus des Produktes stattfinden, sind ein wichtiger Faktor für die Einschätzung von Chancen und Risiken für den Horizont der Strategieplanung. Jede Phase eines Produktlebenszyklus bietet unterschiedliche Möglichkeiten, die bei der Strategiefindung berücksichtigt werden müssen. Gerade im Hinblick auf die Mittel- bis Langfristigkeit strategischer Überlegungen kann man auch abschätzen, wie sich Industrien in Zukunft entwickeln werden, weil i.d.R. alle Produkte einen ähnlichen Lebenszyklus durchlaufen. Die einzelnen Wettbewerbskräfte verändern sich mit dem Lebenszyklus – insbesondere die beiden Kräfte des Risikos des Eintritts potenzieller neuer Wettbewerber und der Rivalität zwischen bestehenden Unternehmen.

      Ein nützliches Instrument zur Betrachtung der Auswirkungen der Industrieentwicklung auf die Wettbewerbskräfte ist das Lebenszyklusmodell. Dieses Modell identifiziert fünf sequenzielle Stadien in der Entwicklung einer Branche, die zu fünf verschiedenen Arten von Industrieumgebungen führt (Abbildung 3):

       Embryonal,

       Wachstum,

       Konsolidierung (Shake-out),

       Reife und

       Rückgang.

      Abbildung 3: Phasenmodell für den Lebenszyklus einer Branche

      Das embryonale Stadium kennzeichnet eine Industrie, die gerade beginnt, sich zu entwickeln. Das Wachstum in diesem Stadium ist langsam, weil Faktoren wie technische Unzulänglichkeiten, die Unkenntnis der Käufer über das neue Produkt und die Anwendungsmöglichkeiten, hohe Preise und noch nicht entwickelte Vertriebskanäle vorherrschen. Zulieferer können noch keine größeren Stückzahlen liefern, Produktionsprozesse sind noch nicht standardisiert und optimiert und es gibt i.d.R. größere Qualitätsprobleme. Marktzutrittsbarrieren beruhen i.d.R. auf dem fehlenden Zugang zu wichtigem technologischem Know-how und nicht auf Kostenökonomien oder Markentreue.

      Die Rivalität in der embryonalen Industrie zeigt sich weniger in Preiskämpfen als im Erzielen von Kundenbindung, der Öffnung von Vertriebskanälen und der Perfektionierung des Produktdesigns. In dieser Phase sind neue Produkte darauf angewiesen, genügend innovationsaffine Kunden anzuziehen, die als Produkt- und Markenbotschafter fungieren und eine Multiplikationswirkung erzielen, um die Nachfrage zu erhöhen. Gelingt dies nicht, kann es passieren, dass Industrien bereits in diesem Stadium wieder aus dem Markt verschwinden.

      Sobald die Nachfrage nach dem Produkt der Branche zu steigen beginnt, entwickelt die Branche die Eigenschaften einer Wachstumsindustrie. Hier wächst die Nachfrage für ein neues Produkt rasant, da viele neue Kunden, die Early Adopters, in den Markt einsteigen. I.d.R. wächst die Branche, wenn Kunden sich mit dem Produkt vertraut machen, die Preise beginnen zu sinken, weil Skaleneffekte erzielt werden und sich Vertriebskanäle entwickeln. Hohe Nachfrage und damit starkes Wachstum bedeuten, dass neue Marktteilnehmer ohne deutliche Zunahme von Rivalität in eine Branche eintreten können. Das rasante Nachfragewachstum ermöglicht es Unternehmen, Umsätze und Gewinne zu steigern, ohne Wettbewerbern Marktanteile streitig zu machen.

      Das explosionsartige Wachstum kann jedoch nicht auf unbestimmte Zeit aufrechterhalten werden. Früher oder später verlangsamt sich die Wachstumsrate, und die Branche tritt in die Phase des Shake-out ein. In der Shake-out-Phase nähert sich die Nachfrage dem Sättigungsniveau – die Nachfrage wandelt sich vom Erstkauf zur Ersatznachfrage, weil immer weniger potenzielle Erstkäufer übrigbleiben.

      Wenn eine Branche in diese Phase eintritt, wird die Rivalität zwischen den Unternehmen intensiv. I.d.R. trifft die nachlassende Nachfrage zudem auf geleichzeitig anwachsende Kapazitäten, teils, weil Unternehmen zusätzliche Kapazitäten bereitstellen, teils, weil aufgrund von Produktivität und Lernkurveneffekten bereits bestehende Kapazitäten effizienter genutzt werden können. Deutliche Überkapazitäten entstehen, die den Wettbewerb drastisch verschärfen. Um ihre Kapazitäten auszulasten, werden viele Unternehmen gezwungen, sich in einen Preiskampf zu begeben, der sich negativ auf die Gewinne der Unternehmen auswirkt und einige Unternehmen dazu bringt, die Branche zu verlassen.

      Die Shake-out-Phase endet, wenn die Branche in ihre Reifephase eintritt – der Markt ist gesättigt, die Nachfrage beschränkt sich im Wesentlichen auf Ersatznachfrage, das Wachstum ist niedrig oder null. Zusätzliches Wachstum kann in Grenzen durch das Erschließen neuer Märkte oder einer steigenden Ersatznachfrage durch neue, verbesserte Produktvarianten generiert werden. Mit dem Eintritt einer Branche in die Reifephase nehmen die Markteintrittsbarrieren zu, und die Gefahr von neuen potenziellen Wettbewerbern nimmt ab. Da sich das Wachstum verlangsamt hat, können Unternehmen keine Wachstumsraten mehr erzielen, indem sie ihren Marktanteil nur behaupten. Als Folge des Shake-out konsolidieren sich die meisten Industrien in der Reifephase und werden zu Oligopolen. In reifen Branchen neigen Unternehmen dazu, ihre gegenseitige Abhängigkeit zu erkennen und versuchen, Preiskriege zu vermeiden.

      Schließlich treten die meisten Industrien in eine Phase des Niedergangs ein – das Wachstum wird aus einer Vielzahl von Gründen negativ, einschließlich technologischer Substitution, sozialer Veränderungen, Demografiewandel und internationalem Wettbewerb. In einer rückläufigen Branche nimmt der Grad der Rivalität zwischen etablierten Unternehmen zu. Je nach Geschwindigkeit des Rückgangs und Höhe der

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