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Strategie und strategisches Management. Группа авторов
Читать онлайн.Название Strategie und strategisches Management
Год выпуска 0
isbn 9783956471490
Автор произведения Группа авторов
Жанр Зарубежная деловая литература
Издательство Bookwire
Neben der Ressourcen-Betrachtung helfen verschiedene andere Tools bei der internen Analyse. Um einen ganzheitlichen Blick auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens und der Organisation zu werfen, sollten Manager auf bewährte Verfahren zur Schwachstellenanalyse zurückgreifen. SWOT- und Organisationsanalysen helfen zu verstehen, ob das Unternehmen für zukünftige Herausforderungen richtig aufgestellt ist, ob einzelne Funktionsbereiche wie Verwaltung, Produktion oder Qualität richtig strukturiert sind.
Im Rahmen eines Benchmarks mit optimalen Unternehmensstrukturen können Schwachpunkte entdeckt und Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Insbesondere im Mittelstand fehlt es oft an Optimierungserfahrung, Werkzeuge und Standards wie Six Sigma oder Lean Production mit Kanban und Kaizen sind häufig noch nicht umfänglich implementiert. Hier verschenken Unternehmen Effizienzpotenziale.
Mitarbeiterbefragungen und Tätigkeitsanalysen sind ein weiteres probates Tool, um z.B. die Unternehmenskultur zu analysieren und Schwächen in der Organisation aufzuzeigen. Oft können aus den Anregungen und Hinweisen von Mitarbeitern direkt Möglichkeiten zur Prozessoptimierung abgeleitet werden.
7 Strategiewahl und -umsetzung
Nach der Analysephase liegen alle Informationen vor, so dass das Unternehmen nun entscheiden kann, welche Geschäftsstrategie verfolgt und umgesetzt werden soll, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Dazu existieren zwei grundsätzlich unterschiedliche Möglichkeiten, wie Unternehmen sich für den Wettbewerb in ihrem Markt positionieren können – zum einen, indem sie die Kosten senken und Kostenführerschaft in ihrer Branche anstreben, oder zum anderen, indem sie ihre Waren oder Dienstleistungen von denen differenzieren, die von Wettbewerbern angeboten werden, und damit für den Kunden mehr wahrgenommenen Wert schaffen.
Wie Abbildung 5 zeigt, stellt bei der Differenzierungsstrategie das differenzierte Produkt den Ausgangspunkt dar. Bei richtiger Kunden- und Marktsegmentierung stellen diese Produkte für den Kunden einen großen Wert dar, und sie sind bereit, dafür einen Premiumpreis zu zahlen. Daraus resultiert ein überdurchschnittliches Geschäftsergebnis. Dieser Gewinn wird in die weitere Differenzierung und Innovation des Produktes investiert, um den Wert des differenzierten Produkts für die Kunden weiter zu erhöhen und Kundenbindung und Markentreue zu generieren.
Abbildung 5: Wertschöpfungsmechanismen unterschiedlicher Strategieansätze
Bei der Kostenführerschaft geht es darum, ein wenig differenziertes Produkt bei vergleichbarer Qualität günstiger als der Wettbewerb anzubieten. Daraus resultiert eine vergleichsweise hohe Anzahl von Kunden und Umsätzen, die ebenfalls zu einem überdurchschnittlichen Ergebnis führen. Diese Gewinne werden aber im Gegensatz zu der Differenzierungsstrategie weniger in Produkt- als in Prozessinnovationen investiert, um aus verbesserten Prozessen nochmals Kostenvorteile zu generieren.
7.1 Kostenführerschaft
Bei Rohstoffen und wenig differenzierten Produkten haben diejenigen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, die zu den geringsten Kosten produzieren. In diesen Marktsegmenten wird der durchschnittliche Kunde auf das günstigste Angebot eingehen, weil für die Kaufentscheidung bei undifferenzierten Produkten und Dienstleistungen im Wesentlichen der Preis des Produktes den Ausschlag für den Auftrag oder den Kauf gibt. Niedrige Kosten ermöglichen es einem Unternehmen, zu Preisen, bei denen seine Konkurrenten Geld verlieren würden, immer noch Gewinne zu erzielen. Sie erlauben es einem Unternehmen auch, erfolgreicher Preiskämpfe mit den Wettbewerbern führen zu können und die Konkurrenz beim Preis zu unterbieten, dadurch Marktanteile zu gewinnen oder bei vergleichbaren Preisen die Rentabilität zu erhalten oder sogar zu steigern.
Kostenführerschaft ergibt sich aus hohen Volumina und dadurch geringen Fixkostenanteilen pro Stück, aus Skaleneffekten in Einkauf und Produktion sowie Effizienzvorteilen durch Lernkurveneffekte. In die Differenzierung des Produktes wird nur wenig investiert, weil damit die Kostenführerschaft nachteilig beeinflusst wird.
Der Low-Cost-Player in einer Branche zu sein, kann eine sehr vorteilhafte Position sein. Obwohl die reine Kostenführerschaft als Strategie meist in einer Rohstoffindustrie zu finden ist, kann sie auch unter anderen Bedingungen erfolgreich sein.
7.2 Differenzierung
Differenzierung impliziert, sich von seinen Wettbewerbern zu unterscheiden, indem man den Kunden etwas anbietet, das für sie einen großen Mehrwert darstellt und was die Kunden so nicht von anderen Wettbewerbern erhalten. Es gibt viele Möglichkeiten, wie sich ein Unternehmen von seinem Wettbewerbsumfeld abheben kann, dazu gehören gerade auch Image und Markenwert. Ein Produkt kann sich durch überlegene Zuverlässigkeit, ein besseres Design, überlegene Funktionen und Features, besseren Point-of-Sale-Service, besseren After-Sales-Service und Support, besseres Marketing usw. auszeichnen.
Die Differenzierung bietet einem Unternehmen zwei mögliche Vorteile:
Es kann dem Unternehmen einerseits erlauben, einen höheren Premium-Preis für seine Waren oder Dienstleistungen zu verlangen, wenn seine Kunden das Produkt als differenziert und einzigartig wahrnehmen. Preissteigerungen werden von den Kunden aufgrund des wahrgenommenen Mehrwertes eher akzeptiert (z.B. Apple mit iPhone). Differenziert wahrgenommene Produkte helfen dem Unternehmen, bei vergleichbaren Preisen zum Wettbewerb, eine höhere Nachfrage beim Kunden zu generieren und damit Marktanteile von seinen Konkurrenten zu gewinnen. Es ist wichtig zu berücksichtigen, dass Differenzierung oft die Kostenstruktur des Unternehmens erhöht.
Auf der anderen Seite kann eine erfolgreiche Differenzierung aber auch die Kosten senken, wenn sie die Primärnachfrage so stark erhöht, dass Skalen- und Lernkurveneffekte für das differenzierte Produkt wirksam werden.
7.3 Differenzierungs-Kostenführerschafts-Kompromiss
Die bisherige Diskussion zeigt, dass Kostenführerschaft mit Niedrigpreisposition und eine Differenzierung mit Premiumpreisposition zwei unterschiedliche und theoretisch unvereinbare Wege sind, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Das Unternehmen, das nach den niedrigsten Kosten strebt, tut alles, um produktiv zu sein und seine Kostenstruktur zu senken, während das Unternehmen, das nach Differenzierung strebt, notwendigerweise höhere Kosten tragen muss, um diese Differenzierung zu erreichen.
Die Wahl zwischen Differenzierung und Kostenführerschaft einander ausschließend zu betrachten ist jedoch eine zu große Vereinfachung. Ein erfolgreich differenzierendes Unternehmen senkt in der Folge auch die Kosten, wenn Differenzierung zu signifikantem Nachfragewachstum und Skaleneffekten führt. Ein erfolgreiches Unternehmen mit Kostenführerschaft wird versuchen, mit geringem Aufwand sein Produkt zu differenzieren, um damit höhere Kundenbindung oder bessere Margen zu erzielen. Es geht bei der Strategiefindung also weniger darum, absolute Entscheidungen für die eine oder andere Geschäftsstrategie zu treffen, sondern darum, zu bestimmen, was das richtige Gleichgewicht zwischen Differenzierung und niedrigen Kosten darstellt.
Die Aufgabe für Manager besteht darin, eine für das Unternehmen angemessene Strategie innerhalb ihrer Branche zu formulieren und dann die funktionalen Strategien sowie die Organisation des Unternehmens so zu gestalten, dass sie so effizient und effektiv wie möglich geführt werden, um daraus eine möglichst hohe Rendite zu erwirtschaften. Die Strategien auf Geschäftsebene, auf funktionaler Ebene und die Organisationsstruktur müssen aufeinander abgestimmt sein.
Eine Strategie, die auf Kostenführerschaft abzielt, benötigt eher eine funktionale Struktur, wobei jede Funktion wie Forschung & Entwicklung, Produktion, Finanz, Personal, Einkauf, etc. seine Bereichskosten so weit wie möglich senkt. Prozesse werden so weit wie möglich standardisiert, um Prozessqualität und Effizienz zu gewährleisten. Steuerungsinstrumente wie Budgets, Prämien, Bonusregelungen belohnen Kostensenkungen und Effizienzverbesserungen.
Differenzierungsstrategien