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A comienzos del siglo XXI hemos acumulado unos conocimientos tremendos y los hemos puesto en manos de las personas mejor formadas, más cualificadas y trabajadoras de nuestra sociedad. No obstante, ese saber es a menudo inmanejable. Los fracasos evitables son frecuentes y persistentes, incluso desmoralizantes y frustrantes, en muchos campos que van desde la medicina a las finanzas, desde el mundo empresarial a la política. El motivo es cada vez más obvio: el volumen y la complejidad de nuestros conocimientos han superado nuestra capacidad individual para hacerlos realidad de forma correcta, segura o fiable. Por ello necesitamos una estrategia diferente que nos ayude a evitar el fracaso basada en la experiencia, que aproveche el conocimiento que poseemos y, a la vez, compense de algún modo nuestras inevitables insuficiencias humanas. La buena noticia es que esa estrategia existe, aunque por su sencillez pueda llegar a parecer casi ridícula a quienes hemos pasado años desarrollando meticulosamente nuestros conocimientos y el uso de tecnologías cada vez más avanzadas. Dicha estrategia es algo tan simple como una lista de comprobación. Gracias a ella, ha sido posible desarrollar algunas de las actividades más difíciles, desde pilotar aviones hasta construir rascacielos de una enorme sofisticación, desde la seguridad nacional a la cirugía.

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La gestión de personas en las organizaciones ha evolucionado enormemente a lo largo del siglo xx . Primero teníamos un modelo de gestión basado en la organización por tareas, luego uno de dirección por objetivos y, finalmente, otro de gestión por competencias, cada vez más extendido. Pese a que estos modelos organizativos pueden coexistir en diferentes grados, las empresas tienden a basar su gestión de las personas en uno de ellos: las empresas jerárquicas prefieren la organización por tareas; las profesionales se organizan por objetivos; y las llamadas competentes introducen las competencias en sus sistemas de gestión. La empresa competente aúna lo positivo de la empresa de organización por tareas y de la de dirección por objetivos. Con ello intenta ir más allá buscando el funcionamiento integral de la empresa, anclado en la persona como su elemento clave. Una empresa que promueve el desarrollo de competencias está en disposición de sacar el máximo potencial al talento de sus miembros. Además, consigue salir de la dinámica ensimismada y cerrada de la dirección por objetivos y llega a una dinámica de contribución y expansión, de miras altas y perspectivas globales. En este libro se analizan las once competencias clave que todo buen directivo debería dominar: capacidad de cambio, iniciativa creativa, toma de decisiones, comunicación, empowerment, orientación al cliente, integridad, trabajo en equipo, resiliencia, gestión del tiempo y gestión de conflictos.

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Básicamente, nuestro carácter está compuesto por nuestros hábitos. Los hábitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que son pautas consistentes, a menudo inconscientes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro carácter y generan nuestra efectividad… o inefectividad. Según dijo alguna vez el gran educador Horace Mann: «Los hábitos son como hebras. Si día tras día las trenzamos en una cuerda, pronto resultará irrompible». Personalmente, no estoy de acuerdo con la última parte de esta sentencia. Sé que los hábitos no son irrompibles; es posible quebrarlos. Pueden aprenderse y olvidarse. Pero también sé que hacerlo no es fácil ni rápido. Supone un proceso y un compromiso tremendo. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva son los siguientes: El hábito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos del medioambiente. Nos faculta para responder de acuerdo con nuestros principios y valores. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino. Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas. Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que en verdad dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la visión que forjamos en el hábito 2. Pensar en Ganar-Ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un «juego de suma cero» donde para que yo gane alguien tiene que perder. Buscar entender primero y ser entendido después es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos de tipo Ganar-Ganar. Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro del trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito. Afilar la sierra es usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un equilibrio entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras vidas. Los 7 hábitos no son un conjunto de partes independientes o fórmulas fragmentadas. En armonía con las leyes naturales del crecimiento, proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal.

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Cada día aparecen noticias sobre sectores enteros (transporte aéreo, industria automovilística, farmacéutica, de alta tecnología, etc.) que se ven golpeados por la globalización, la desregulación y la generalización de la oferta. El mercado es cada vez más el escenario de una lucha darwiniana entre las empresas por encontrar productos que les reporten mayores beneficios, en la medida en que las posibilidades de encontrar una ventaja competitiva se reducen progresivamente y la presión por innovar es cada vez más fuerte. Dicha presión puede denominarse darwiniana porque las economías de libre mercado funcionan según los mismos principios que rigen los sistemas orgánicos de la Naturaleza:
La competitividad por los escasos recursos de compra del cliente provoca un «hambre» que estimula la innovación. Las preferencias del cliente por una innovación frente a otra crean un tipo de selección natural que desemboca en la supervivencia de los más aptos. Cada nueva generación reinicia la competitividad con un estándar de competencia superior al de la generación anterior. Esta situación requiere que las empresas mejoren su competitividad con el tiempo o si no quieren acabar marginalizadas.
Este libro nos ayuda a entender el papel que una empresa juega en el ecosistema de su mercado, las fuentes pasadas y futuras de su ventaja competitiva, qué tipo de diferenciación se revelará como más apremiante en el mercado y cómo transformar la dinámica interna de la empresa para superar la inercia que amenaza a toda innovación audaz. Basándose en cientos de ejemplos, demuestra cómo las empresas pueden impedir su propia extinción: antes que despilfarrar los recursos en cada posible innovación, vale más moverse hacia delante con precisión, coraje y sincronización inteligente.

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Las amenazas de caminar hacia el desastre a las que toda organización está expuesta a lo largo de su existencia son posibles de contrarrestar cuando sus ejecutivos son maestros en el arte de anticipar y detectar disfunciones. De ahí la imperiosa necesidad de potenciar esta habilidad en los ejecutivos de todos los niveles. Las bancarrotas organizacionales no son repentinas, sino que evolucionan con el tiempo. Suelen iniciarse con aparentes nimiedades que, tras meses o años, terminan por convertirse en agudas complicaciones que, a veces, acarrean un desenlace fatal. Los líderes empresariales, verdaderos «descubridores de problemas», son quienes deben rastrear los posibles peligros que acechen a sus organizaciones sabiendo siempre que el tiempo es el factor decisivo. Cuanto antes se detecta un riesgo, más posibilidades existen de evitar una catástrofe. Gracias a las investigaciones que ha llevado a cabo, Michael A. Roberto ha identificado siete habilidades básicas que todo líder debe dominar para convertirse en un auténtico «sabueso empresarial».

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La mayor parte de las decisiones que tomamos a diario pueden parecernos producto de una forma reflexiva de tomar decisiones, pero no es así. Son hábitos. Y aunque cada hábito no tiene mucha importancia en sí mismo, con el tiempo, las comidas que pedimos, lo que decimos a nuestros hijos cada noche, si ahorramos o gastamos, la frecuencia con que hacemos ejercicio y el modo en que organizamos nuestros pensamientos y rutinas de trabajo tienen un profundo impacto en nuestra salud, productividad, seguridad económica y felicidad. Los hábitos empiezan sin que nos demos cuenta, se instalan inadvertidamente y para cuando queremos librarnos de ellos se han convertido en rutinas inamovibles. A veces surgen de un gesto cotidiano, como la sensación de relax que sentimos al llegar a casa y encender la tele. En ocasiones, se trata de hábitos inducidos, como usar dentífrico para cepillarse los dientes o utilizar ambientador. Decidido a desentrañar la psicología y la neurología de nuestros hábitos más arraigados, Charles Duhigg recurre a los más recientes descubrimientos en materia cerebral para mostrar a los lectores cómo llegar a dominar los resortes que definen nuestras costumbres. El libro ofrece explicaciones sobre los hábitos, su formación y su gestión en el ámbito personal, empresarial y de las sociedades. En este resumen nos centraremos en el análisis de los patrones fundamentales que determinan el surgimiento de los hábitos en el ámbito de la vida cotidiana y de la publicidad, y señalaremos además algunos de los factores implicados en la transformación de los hábitos organizacionales.

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Olvídese de las historias fantásticas que muestran a unos emprendedores trabajando en el garaje de su casa, diseñando productos perfectos que cambiarán el mundo y que se hacen millonarios de la noche a la mañana. Ese ideal romántico del emprendedor está muy alejado de la realidad porque omite un hecho esencial: una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema. Es precisamente esa incertidumbre extrema la que hace que una startup (con o sin fines de lucro) no se pueda gestionar con los mismos métodos y estándares que utilizan las empresas consolidadas. Tampoco las nociones de éxito o fracaso son lo mismo en ambos ámbitos, porque una startup necesita del fracaso y el aprendizaje continuos como mecanismos para evaluar sus hipótesis de partida. El método Lean Startup es un conjunto de prácticas pensadas para ayudar a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. No es una fórmula matemática infalible, sino una filosofía empresarial innovadora que ayuda a los emprendedores a escapar de las trampas del pensamiento empresarial tradicional.

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El 15 % de tu éxito económico depende de la pericia y el conocimiento; el 85 % restante procede de tu capacidad para comunicarte y generar confianza y respeto. Este libro trata de cómo tener más éxito en la empresa y en la vida aprendiendo a establecer una buena conexión con los demás en 90 segundos. Para conectarte con los demás debes orientar sus instintos a tu favor y luego establecer una relación con su personalidad. Dediqué un cuarto de siglo a hacer quedar bien a los demás como fotógrafo de moda y publicidad, así que aquí aprenderás a usar tu expresión facial, actitud, voz, palabras y lenguaje corporal para causar una buena impresión y transmitir tu mensaje en 90 segundos. Después conocí los trabajos en Programación Neurolingüística (NLP) de los doctores Richard Bandler y John Grinder. Con ellos estudié la estructura que determina la conducta humana y cómo usamos el lenguaje para programarnos a nosotros mismos y a los demás. En esta vida eliges a tus amigos, pero a tus colegas no, así que más te vale construir y conservar esas relaciones a diario. Este libro podría compararse a una de mis fotos de moda: cambiará para siempre la imagen que tienes de ti mismo. Te aportará un tono más competitivo, te enseñará a extraer el máximo provecho de tu cuerpo, tu mente, tu voz y, por encima de todo, la imaginación, para que puedas extraer el mayor potencial a cualquier relación.

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La actual coyuntura económica hace pensar a muchos empresarios que no vale la pena preocuparse por atraer y retener a los mejores talentos, bien porque no necesitan contratar más empleados en un momento en el que estos abundan en el mercado o bien porque piensan que por la crisis sus empleados actuales harán todo lo posible para mantener sus trabajos. Sin embargo, los mejores talentos no pierden el empleo con la crisis, sino que lo conservan a pesar de ella. Todas las empresas dependen de estos empleados y las grandes compañías hacen lo posible por atraerlos y retenerlos precisamente en tiempos de crisis. Para ellas, las épocas de recesión son una oportunidad de optimizar sus procesos, atraer a los mejores y volver a crecer a la primera señal de recuperación. Los ejemplos de organizaciones como Apple, Merck, Southwest Airlines, Minitab y muchos otros están ahí para demostrarlo. Estas compañías saben cómo crear empleados comprometidos y leales, y su manera de llevarlo a cabo las diferencia claramente de las demás empresas. Durante su larga experiencia como consultor para muchas de ellas, David Russo observó y anotó sus mejores prácticas para finalmente traducirlas en este libro en forma de 17 reglas de atracción y retención del talento. Su observación ayudará a cualquier empresa a que sus empleados tengan presentes sus objetivos y se tomen en serio sus resultados y su ventaja competitiva.

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Hay gente que escoge su camino en la vida. Hay gente que tiene que cargar con él. Y, por último, hay quien descubre su vocación casi accidentalmente, sin que nunca la haya buscado. Steve Jobs dijo en una ocasión que descubrió la fascinación por los ordenadores en su preadolescencia, cuando visitó el Centro Ames de Investigación de la NASA, cerca de Mountain View. De hecho, resulta que nunca vio un ordenador, solamente una terminal. Cuando lo cuenta se nota su entusiasmo infantil cuando dice que ese día «se enamoró» con la simple idea de los ordenadores. El camino de Steve Jobs repasa los inicios de Apple Computer y explica los diferentes momentos profesionales que nuestro protagonista vivió dentro y fuera de la compañía. En los diez años que permaneció fuera de Apple, Steve desarrolló la que se convirtió en la única empresa en los estudios de Hollywood que nunca ha perdido dinero en ninguna producción, Pixar, comprada por Disney en 2006. En esos años, Steve también arrancó la empresa NeXT Computer Inc., en la que Apple se vería de nuevo interesada, y que creó las condiciones que volverían a colocar a Steve al frente de la compañía. El estilo de liderazgo de Steve Jobs está presente a lo largo de todo el relato, desde el punto de vista de una persona que estuvo muy cerca de él como vicepresidente de Apple, Jay Elliot.

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