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A lo largo de nuestra vida aceptamos muchos cambios importantes: el matrimonio, los hijos, las nuevas tecnologías o los nuevos trabajos. No obstante, algunos hábitos los consideramos innegociables. Los fumadores siguen fumando y los niños siguen engordando demasiado. Hay cambios fáciles y cambios difíciles. Esto es así porque el corazón y la mente están en conflicto. Por una parte está el lado emocional, nuestro lado instintivo, que siente dolor y placer. Por otra, está el racional o reflexivo, que delibera, analiza y mira hacia el futuro. Uno quiere un cuerpo escultural y aprovechar el tiempo para aprender idiomas y el otro, comerse una tarta y ver un rato la televisión. El racional se opone con firmeza a cualquier cambio de la rutina; el emocional ansía tener siempre nuevos retos. Nuestro lado emocional es un elefante y el racional, su jinete. Encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parece ser el líder. Pero el control del jinete es precario, porque es muy pequeño comparado con el elefante. El ansia del elefante por la gratificación inmediata es lo opuesto a la fortaleza del jinete, que tiene capacidad para ver a largo plazo, planificar y pensar más allá del momento. Pero el elefante también tiene fortalezas enormes y el jinete, debilidades muy serias. El territorio del primero son las emociones: el amor, la compasión, la simpatía y la lealtad o el instinto de proteger a sus hijos. Para progresar hacia un objetivo hay que contar con la energía y la determinación del elefante. El jinete, en cambio, no deja de darle vueltas a las cosas: tiende a analizar y pensar excesivamente en ellas. En el contexto de la gestión, si queremos que las cosas cambien, tenemos que apelar tanto al jinete como al elefante. El primero aporta la planificación y la dirección; y el segundo, la energía. Por lo tanto, si llegamos a los jinetes de nuestro equipo pero no conseguimos llegar a los elefantes, nuestro equipo tendrá comprensión sin motivación. Si llegamos a los elefantes pero no a sus jinetes, tendremos pasión sin dirección. En ambos casos, los errores pueden paralizar la ejecución. Un elefante reticente y un jinete que piense demasiado pueden hacer que no se produzca ningún cambio. Pero cuando van al unísono, el cambio es fácil. En este libro, Chip Heath y su hermano Dan, dos reconocidos especialistas en comportamiento organizacional, nos explican cómo alinear el jinete con el elefante para que los cambios que emprendamos nos resulten más placenteros y obtengamos mejores resultados.

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Sencillamente no hay tiempo suficiente para hacer todo lo que figura en nuestra lista de cosas pendientes. La gente que tiene éxito sabe que es imposible hacerlo todo. Pero, lo que es determinante, sabe cómo priorizar las tareas, a fin de completar cada día las más importantes. Según un viejo dicho, si la primera cosa que tiene que hacer cada mañana es tragarse un sapo, entonces le queda la satisfacción de saber que eso probablemente sea lo peor que hará en todo el día. En este libro, Brian Tracy incide directamente en los factores que determinan una eficaz administración personal del tiempo: decisión, disciplina y resolución. Detalla 21 pasos lógicos que le ayudarán a terminar con la postergación de las tareas importantes hoy mismo y a definir sus objetivos y metas globales. Solo puede controlar su tiempo y su vida si cambia su modo de pensar, de trabajar y de encarar el río interminable de responsabilidades que le desborda cada día. Solo puede tomar el control de sus tareas y actividades en la medida en que deje de hacer algunas cosas y empiece a ocupar más tiempo en las pocas que verdaderamente le pueden cambiar la vida. Su capacidad para seleccionar la tarea más importante en cada momento y, después, su capacidad para empezar esa tarea y terminarla pronto y bien, tendrán probablemente mayor impacto en su éxito que cualquier otra habilidad que pueda desarrollar.

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Los líderes corporativos tienen muchas dificultades a la hora de perpetuar el crecimiento de sus organizaciones. La competencia global no para de crecer, el acceso al capital riesgo se restringe cada vez más y los sistemas que se establecen en las empresas para incentivar a los empleados y directivos parecen actuar en contra del crecimiento a largo plazo. Las grandes empresas no cejan en su empeño de crecer, pero se centran en lo que podríamos denominar como «grandes apuestas», donde lo importante es crear nuevos negocios que puedan ser vendidos a corto plazo por precios desorbitados, con independencia de que sean rentables o no. En consecuencia, los directivos de las empresas tienden a ocupar su tiempo en grandes proyectos estratégicos o en adquisiciones o fusiones con otras compañías, dejando de lado las iniciativas emprendedoras de menor escala que, como veremos, tienen un alto potencial de creación de valor. Es necesario que los directivos cambien de mentalidad y sepan que existen nuevas opciones de crecimiento alternativas a las tradicionales como, por ejemplo, la Iniciativa Emprendedora Estratégica (IEE). Si se consigue implementar y gestionar de manera adecuada, este modelo de crecimiento corporativo ofrece a las empresas un mecanismo innovador para renovarse mediante la modificación de la estructura tradicional de incentivos. El objetivo que se persigue es dar a los directivos, mandos intermedios y empleados en general un poderoso aliciente para crear valor desde dentro la empresa. En esencia, las IEE intentan aprovechar la fuerza y dinamismo de las personas con iniciativa empresarial para poner en marcha una nueva actividad que camine bajo el paraguas de la empresa principal. Esta oportunidad crea empresas de alto crecimiento que utilizan la marca, la propiedad intelectual y la infraestructura de la empresa matriz. De esa forma, ciertos empleados se transforman en empresarios sin asumir todos los riesgos que conlleva establecerse por su cuenta. Como veremos, este formato de crecimiento no es válido para todas las empresas y no representa una panacea para la mala gestión o el declive industrial u organizativo.

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La definición del éxito como «la consecución de unos determinados objetivos» resulta bastante aceptable. Sin embargo, existe una gran diferencia entre el éxito pasajero y el éxito que se mantiene en el tiempo. Según los autores de este libro, el éxito duradero no se alcanza si nuestro empeño no está motivado por una causa que transcienda nuestro ego. Las sociedades sanas y sostenibles necesitan estar integradas por organizaciones que posean esas mismas características, y éstas, a su vez, requieren que sus miembros sean personas capacitadas para el crecimiento personal y la carrera hacia un triunfo firmemente asentado. El libro ha sido compuesto a partir de los resultados obtenidos en más de 200 entrevistas a personas de distintas procedencias y profesiones que han triunfado con rotundidad en sus respectivas actividades. Las entrevistas revelan un principio hasta ahora poco estudiado en la literatura existente sobre el liderazgo y el rendimiento corporativo: el éxito a largo plazo tiene menos que ver con encontrar la mejor idea, dotarse de una eficaz estructura organizativa o dar con el modelo de negocio óptimo que con descubrir qué es lo que nos importa como individuos y da sentido a nuestras vidas. Es en ese nivel donde se activa nuestra creatividad y se desata el potencial para fundar organizaciones sólidas y duraderas. En las definiciones tradicionales del éxito suelen encontrarse referencias a la fama, el dinero o el poder como sinónimos de su significado, mientras que ninguna de ellas lo relaciona con el sentido vital, la realización personal, la felicidad o las relaciones estables. Sin embargo, para las personas entrevistadas estos son los verdaderos y más valorados atributos del éxito. Según se desprende de sus declaraciones, el éxito garantizado llega cuando en la vida y el trabajo de un individuo están presentes al menos tres componentes esenciales: el sentido, una manera de pensar creativa y una manera de actuar efectiva. Cuanto más entrelazados permanezcan estos tres elementos, más largo promete ser el éxito. Si descubrimos el sentido en algo y aunamos nuestro pensamiento y nuestra acción para facilitar su puesta en práctica, alcanzar el objetivo que nos propongamos será un proceso mucho más sencillo e imparable.

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Parece que casi todos tenemos algún bloqueo que nos impide convertirnos en personas felices, sanas y alegres, que esperan cada nuevo día ilusionadas, y que viven con entusiasmo y expectación. ¿Cuáles son las experiencias negativas de su vida que tiene que afrontar y usar para transformarse en la persona en que quisiera convertirse? ¿Cuál es ese «sapo» que hay en su vida y que necesita «besar» antes de poder alcanzar todo lo que está en sus manos? Quizá el descubrimiento más importante de la psicología es que los mayores obstáculos que se alzan entre nosotros y una vida extraordinaria suelen ser las actitudes mentales negativas que tenemos hacia nosotros mismos y hacia los demás. Solo cuando aprenda a «besar ese sapo», haciendo que buscar y encontrar, de forma continuada, algo positivo y que valga la pena sea una costumbre, liberará todo su potencial para el éxito. A través de este libro, basado en 5000 conversaciones y seminarios con más de cinco millones de personas en 58 países, y miles de horas de trabajo en terapia y psicología, aprenderá una serie de métodos y técnicas sencillos, pero poderosos, que podrá usar de forma inmediata para dejar de pensar de modo negativo, convirtiendo todos los problemas de su vida en un beneficio de algún tipo. Aprenderá a convertirse en una persona realmente segura y liberará todo su potencial para vivir una vida que merezca la pena. Estas herramientas y estrategias les han dado resultado a millones de personas en todo el mundo, y confiamos en que le servirán también a usted. Empecemos.

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Hoy en día nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio, e industrias totalmente nuevas sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafían a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse. ¿Cómo te imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o diez años? ¿Te encontrarás entre los principales jugadores? ¿Podrás hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos fantásticos y nuevos modelos de negocio? Este libro ayuda a comprender la naturaleza de los modelos de negocio. En él se explican los modelos tradicionales y experimentales, así como su dinámica, diversas técnicas de innovación, cómo posicionar el modelo en un panorama muy competitivo y cómo afrontar la reforma del modelo de una empresa.

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La innovación es imprescindible para un crecimiento rentable. A la hora de buscar ideas y tecnologías innovadoras, las empresas son cada vez más conscientes de la importancia de mantener el contacto con los clientes, socios, proveedores, inventores aficionados, investigadores académicos, científicos, intermediarios de la innovación y otros agentes externos. Estos grupos constituyen «el cerebro global» o el amplio potencial creativo que se encuentra fuera de los límites de las empresas. Expresiones como «comunidades de creación», «redes de innovación», «innovación de mercado abierto» o «ingenio de aficionados» (crowdsourcing) se utilizan para hablar del futuro de la innovación en un mundo que se globaliza con rapidez. Los directivos de las empresas consideran una prioridad expandir el horizonte de la innovación para sus organizaciones con la ayuda del capital intelectual externo. Ejemplos de compañías como P&G, IBM, Boeing o Apple demuestran que la innovación desde el exterior adquiere múltiples formas. Existen numerosas entidades a las que estas compañías pueden dirigirse y otras tantas redes que se pueden crear para aprovechar las ideas innovadoras que en ellas se generan. Sin embargo, lo difícil es determinar qué estrategias, prácticas y herramientas aplicar para beneficiarse de la «innovación centrada en redes». Con el objetivo de ayudar a sus lectores a llevar a cabo la transición desde una estratega de la innovación interna hacia la «innovación centrada en redes», los autores del presente libro nos describen el paisaje actual de esta última. Los marcos y conceptos que presentan tienen, por su ámbito de aplicación, una amplia gama de sectores. Así, son especialmente relevantes para las empresas del sector tecnológico (ordenadores, software, telecomunicaciones, química, etc.), consumibles, servicios y equipamiento médicos, automovilístico, bienes de consumo duraderos, entretenimiento y otros.

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El concepto de inteligencia emocional ha llegado a prácticamente todos los rincones de nuestro planeta, en forma de tiras cómicas, programas educativos, juguetes que dicen contribuir a su desarrollo o anuncios clasificados de personas que afirman buscarla en sus parejas. Incluso la UNESCO puso en marcha una iniciativa mundial en 2002, y remitió a los ministros de educación de 140 países una declaración con los 10 principios básicos imprescindibles para poner en marcha programas de aprendizaje social y emocional. El mundo empresarial no ha sido ajeno a esta tendencia y ha encontrado en la inteligencia emocional una herramienta inestimable para comprender la productividad laboral de las personas, el éxito de las empresas, los requerimientos del liderazgo y hasta la prevención de los desastres corporativos. No en vano, la Harvard Business Review ha llegado a calificar a la inteligencia emocional como un concepto revolucionario, una noción arrolladora, una de las ideas más influyentes de la década en el mundo empresarial. Revelando de forma esclarecedora el valor subestimado de la misma, la directora de investigación de un head hunter ha puesto de relieve que los CEO son contratados por su capacidad intelectual y su experiencia comercial y despedidos por su falta de inteligencia emocional. Sorprendido ante el efecto devastador de los arrebatos emocionales y consciente, al mismo tiempo, de que los tests de coeficiente intelectual no arrojaban excesiva luz sobre el desempeño de una persona en sus actividades académicas, profesionales o personales, Daniel Goleman ha intentado desentrañar qué factores determinan las marcadas diferencias que existen, por ejemplo, entre un trabajador «estrella» y cualquier otro ubicado en un punto medio, o entre un psicópata asocial y un líder carismático. Su tesis defiende que, con mucha frecuencia, la diferencia radica en ese conjunto de habilidades que ha llamado «inteligencia emocional», entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la empatía, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo. Si bien una parte de estas habilidades pueden venir configuradas en nuestro equipaje genético, y otras tantas se moldean durante los primeros años de vida, la evidencia respaldada por abundantes investigaciones demuestra que las habilidades emocionales son susceptibles de aprenderse y perfeccionarse a lo largo de la vida, si para ello se utilizan los métodos adecuados.

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El éxito se funda en metas; todo lo demás son palabras. Todos los triunfadores están intensamente orientados a una meta. Saben lo que quieren y se concentran resueltamente en alcanzarlo, un día tras otro. Nuestra habilidad para fijarnos metas es la llave maestra para alcanzar el éxito. Establecer metas abre nuestra mente positiva y libera ideas y energía para alcanzarlas. En cambio, cuando no tenemos metas, únicamente nos dejamos arrastrar por las corrientes de la vida. Con metas, volamos como una flecha, directos y sin fallos, hasta nuestro objetivo. Este es un libro para personas que quieren progresar más rápidamente. Si me dieran solo cinco minutos para hablarle a usted y solo pudiera transmitir una única idea para ayudarle a tener más éxito, le diría: «Anote sus metas, haga planes para alcanzarlas y trabaje sobre esos planes cada día, sin excepción». De seguirlo, este consejo le sería más útil que cualquier otra cosa que pudiera aprender. Esta idea ha cambiado mi vida y la vida de millones de personas. Cambiará también la suya.

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Cuando era pequeño, mis padres me decían qué debía hacer y me reñían cuando no les hacía caso. Cuando fui a la escuela, los profesores me decían qué debía hacer y me daban con la regla si no les hacía caso. Cuando me alisté en el ejército, el sargento me decía qué debía hacer ¡y que Dios me ayudara si no le hacía caso! Cuando entré en mi primer trabajo, mi jefe también me decía qué debía hacer. Por lo tanto, cuando alcancé un puesto de cierta autoridad, ¿qué hice? Decirles a mis subordinados lo que debían hacer. Y esto ha sido así para la mayoría de nosotros: nos han criado diciéndonos qué hacer, y la verdad es que se nos da muy bien. El atractivo del «ordeno y mando» reside, además de en su rapidez y sencillez, en que otorga al que da la orden la sensación de tener el control. Sin embargo es una falacia, porque lo que consigue es desalentar a los subordinados, que no se atreven ni a ofrecer ni a mostrar su opinión, que de todas maneras tampoco sería escuchada. El resultado es que se muestran obedientes ante la presencia del jefe, pero cuando desaparece se comportan de manera distinta, con un bajo rendimiento en el mejor de los casos, o con franco sabotaje en el peor. Frente a esta forma de pensar está el coaching, que busca liberar el potencial de las personas para que puedan llevar su rendimiento al máximo. El coaching ayuda a los demás a aprender, en lugar de simplemente enseñar o dar órdenes. Al fin y al cabo, ¿cómo aprendemos a caminar? ¿Nos enseñan nuestras madres? En absoluto. Todos nacemos con una capacidad innata y natural de aprendizaje. Nos parecemos más a la semilla de un árbol, una bellota, por ejemplo, en el sentido de que escondemos en nuestro interior el potencial necesario para convertirnos en un roble magnífico. Necesitamos alimento, aliento y luz para crecer, pero el roble se encuentra en nuestro interior desde el principio. El coaching es un método pensado para mejorar el rendimiento en cualquier ámbito (en el deporte, en el trabajo, en la escuela, en lo personal, etc.) y se basa en la relación que se establece entre un coach y un discípulo (o «coachee»). El coaching se puede utilizar de una forma muy estructurada (estableciendo un calendario de sesiones) o de manera informal (por ejemplo, durante las breves interacciones cotidianas que se dan entre un gerente y sus empleados). En cualquiera de los casos, siempre se basa en el diálogo y en las preguntas que plantea el coach a su discípulo.

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