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Los seres humanos precisamos un sentido de pertenencia. Formar parte de una tribu, pertenecer a ella y aprovecharse de un grupo de gente con ideas similares es uno de los mecanismos más poderosos de supervivencia. Resulta que no deseamos pertenecer únicamente a una tribu, sino a varias. Y si nos dan los instrumentos necesarios y nos lo ponen fácil, nos apuntamos. Las tribus hacen que nuestras vidas sean mejores. Y liderar una tribu nos da la mejor vida. Antes podían considerarse una tribu los habitantes de determinados pueblos, los entusiastas de los coches en una ciudad o los miembros de un partido político en otra. Las grandes empresas siempre se preocuparon de crear sus propias tribus en sus oficinas o en sus mercados: tribus de empleados, clientes o feligreses. Hoy Internet ha eliminado las limitaciones geográficas. La proliferación de canales de comunicación, junto con la creciente importancia de las personas en las organizaciones, permite que cualquiera influya en el mercado de cualquier cosa. Esto significa que hay tribus por todas partes, dentro y fuera de organizaciones, públicas y privadas, sin ánimo de lucro, en aulas, por todo el planeta. Pero hay escasez de líderes. Cada una de estas tribus ansía liderazgo y conexión. Todos tenemos la oportunidad de encontrar o reunir una tribu y liderarla. Cualquiera que desee marcar la diferencia puede hacerlo. Liderar no es difícil, pero el problema es que nos han entrenado durante años para no tener que hacerlo. Seth Godin quiere ayudarnos con este libro a que comprendamos que disponemos ya de las habilidades necesarias para marcar una gran diferencia.

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Hay muchos ejemplos de cosas que han triunfado: las pulseras amarillas Livestrong, el yogur griego desnatado, el modelo de gestión de Six Sigma, la prohibición del tabaco, las dietas bajas en calorías y luego la moda de la dietas Atkins, South Beach o las bajas en carbohidratos. La misma dinámica tiene lugar a pequeña escala a nivel local. Un determinado gimnasio será el lugar de moda al que hay que ir, etc. Todos estos son ejemplos de epidemias sociales, casos en que productos, ideas y conductas se difunden. Empiezan con un pequeño grupo de individuos u organizaciones, y se extienden de persona a persona, casi como si de un virus se tratase. Sin embargo, a pesar de que es fácil encontrar ejemplos de contagio social, es mucho más difícil conseguir que algo realmente se imponga. Incluso a pesar de todo el dinero invertido en marketing y publicidad, pocos productos llegan a ser populares. La mayoría de restaurantes fracasan, la mayoría de negocios se hunden, y la mayoría de movimientos sociales no logran calar entre la gente. ¿Por qué algunos productos, ideas y conductas triunfan, y otros fracasan? Una razón por la cual algunos productos e ideas se han hecho populares es que, simplemente, son mejores. Acostumbramos a preferir páginas web por las que sea más sencillo navegar, fármacos más eficaces y teorías científicas verdaderas en lugar de falsas. De manera que, cuando aparece algo que presenta mejores características o funciona mejor, la gente tiende a adoptarlo. Otra razón por la cual los productos triunfan es su precio atractivo. Como es lógico, la mayoría de gente prefiere pagar menos, así que, si dos productos compiten entre sí, acostumbra a ganar el más barato. O, si una empresa rebaja sus precios a la mitad, ello tiende a contribuir a que aumenten las ventas. La publicidad también tiene un papel importante. Los consumidores deben enterarse de que algo existe antes de comprarlo y la gente piensa que, cuanto más invierta en publicidad, más probabilidades hay de que algo se haga popular. No obstante, aunque la calidad, el precio y la publicidad contribuyen a que los productos y las ideas triunfen, no explican toda la historia. Pensemos, por ejemplo, en los nombres Olivia y Rosalie. Ambos son magníficos nombres de chica. Pero Olivia es mucho más popular en Estados Unidos que Rosalie. Al tratar de explicar por qué es así, los argumentos habituales de la calidad, el precio y la publicidad no sirven: lo que importa es la influencia social o el boca a boca. Este es el factor principal que determina entre el 20 y el 50 por ciento de todas las decisiones de compra. Por consiguiente, la influencia social tiene un peso enorme a la hora de hacer que los productos, ideas y conductas triunfen. El boca a boca de un nuevo cliente provoca un incremento de casi doscientos dólares en las ventas de un restaurante. Una valoración de cinco estrellas en Amazon conlleva que se vendan aproximadamente veinte libros más que si la valoración es de una estrella. Algunas historias son más contagiosas, y determinados rumores son más pegadizos. En internet, ciertos contenidos llegan a ser virales, mientras que otros no se difunden. Algunos productos se transmiten por el boca a boca, mientras que otros ni se mencionan. ¿Por qué? ¿Qué provoca que se hable más de determinados productos, ideas y comportamientos? Como veremos a continuación, más que a ninguna otra cosa, esto se debe a la influencia de seis factores que hacen que se hable de las cosas, que se compartan y se imiten: la transmisión social, los activadores, la emoción, la publicidad, el valor práctico y las historias. La mezcla perfecta de estos elementos es la que consigue que algo acapare nuestra atención y se propague rápida y masivamente.

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Aceptémoslo. La gran mayoría de nosotros hemos tenido de jefe a alguien que pareció haber sido seleccionado únicamente por su capacidad de ser insoportable. Así es. No solo te pasa a ti. De hecho, los jefes insoportables son algo bastante común en el mundo empresarial.
Una vez se realizó un estudio que buscaba recolectar información acerca de por qué la mayoría de los empleados alrededor del mundo renuncian a sus trabajos. ¿Sabes cuál fue la respuesta?
El 75 % de las personas renuncian a sus trabajos por culpa de sus jefes. ¡Esto quiere decir que el mal liderazgo es la causa número uno de las renuncias en todo el mundo!
Además, 65 % de los encuestados dijeron que preferirían cambiar a su jefe que recibir un aumento en su sueldo.
Entonces, si la falta de un buen líder es la causa principal de la renuncia de los trabajadores en todo el mundo, ¿por qué sigue habiendo gente tan incompetente al mando?
Por otro lado, ¿crees que existe alguna relación en el hecho de que la mayoría de los líderes sean hombres con que la mayoría de los líderes sean malos?
¿Será que los hombres poseen ciertas cualidades que los hacen alcanzar el puesto más alto en la jerarquía de las empresas? ¿Y que, sin embargo, no cuenten con las habilidades necesarias para manejar a sus subordinados una vez están al mando?
Y a todo esto, ¿qué papel ocupan las mujeres en los puestos de liderazgo en todo el mundo? En un estudio realizado en 2017, solo el 6 % de las mujeres ocupaban el puesto de CEO, 20 % se encontraban en los consejos de administración y 25 % eran altas ejecutivas.
Con estas cifras podemos notar que existe una enorme desigualdad en la cantidad de líderes en el mundo que son hombres y mujeres. ¿Qué ocurre aquí?
¿Será que las mujeres no son buenas líderes? ¿Qué hace a un jefe un buen líder? ¿Por qué hay tantos hombres incompetentes que se convierten en líderes? Y lo más importante, ¿qué podemos hacer para evitar que esto siga ocurriendo?
Prepárate para encontrar las respuestas a estas preguntas y, además, cambiar tu perspectiva acerca de lo que hace que una persona parezca un líder y qué es lo que hace que una persona sea un buen líder.

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El mundo de hoy es una realidad en constante cambio en la cual las empresas se reestructuran, se deslocalizan, automatizan sus sistemas productivos o simplemente cierran sus puertas por no poder hacer frente a la competencia. La principal consecuencia de todo ello es la inestabilidad laboral: pasar toda la vida activa en una sola empresa ya es cosa del pasado. Esta realidad se puede contemplar desde una perspectiva fatalista, pero tiene su vertiente luminosa: la mayor versatilidad y movilidad que hoy se espera de los trabajadores aumentan las oportunidades para quienes estén dispuestos a aprovecharlas. Con este panorama como fondo, inventarse una profesión, hacer las cosas de otra forma, es y será una de las pocas estrategias para destacarse laboralmente, tanto para jóvenes que están comenzando su camino como para profesionales en procesos de cambio o jubilados que quieran o tengan que seguir trabajando. En consecuencia, resulta cada vez más común encontrarse con gente especializada en algo que nadie ha puesto en práctica con anterioridad. Son personas que con sólo agregar una pequeña y nueva pieza al mecanismo de su profesión logran distinguirse y hacerse singulares. Debemos tener claro que, aunque trabajemos en una empresa con un cargo fijo, siempre tendremos que vendernos, ya sea para ascender dentro de la misma, ya sea para ser contratados en otra o para llamar la atención de los cazatalentos. Y no hay mejor forma de promocionarse que sobresalir por algo que nos diferencie del resto. Para inventarse una profesión no hay que ser necesariamente un emprendedor que construya su propio negocio o trabajar de forma independiente. Uno puede encontrar su especialidad dentro de la misma empresa donde trabaja de manera que, con unas cuantas modificaciones o combinando distintas actividades, consiga hacer algo distinto a lo de los demás y lo convierta en su propia marca personal.

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Desde hace más de dos décadas, son muchos los estudios que advierten sobre la inutilidad e incluso los riesgos de la saturación publicitaria: cuando un mismo anuncio se repite insistentemente las personas tienden a desarrollar una resistencia psicológica que, en el mejor de los casos, las lleva a ignorar el mensaje y, en el peor, despierta su rechazo por el producto anunciado. Y sin embargo, la mayoría de los publicistas continúan mortificándonos con cantidades inagotables de papel, mensajes, comerciales, vallas y cuñas de radio, disparando de esta forma los costes publicitarios y reduciendo exponencialmente la efectividad de los mismos. Conscientes de esta situación, Pat Fallon, Fred Senn y otros publicistas lanzaron a comienzos de los 80 una pequeña agencia con un objetivo y un reto muy claros: hacer que sus clientes no tuvieran que gritar diez veces si querían que los escucharan una. Bajo la consigna de ser devota de la creatividad y tener una fe inquebrantable en su poder, Fallon Worldwide se ha llegado a consolidar como una de las agencias más prestigiosas y respetadas del mundo, con más de 500 empleados y una colección de premios a la efectividad publicitaria y la creatividad, ente los cuales destacan los galardones EFFIE, de la American Marketing Association de Nueva York. Con sus campañas, esta agencia ha logrado llegar a aquellos que no quieren oír más anuncios, y lo ha hecho de forma divertida y sin molestar a nadie. En Fallon saben que para que la publicidad sea efectiva no hay que gastar más, sino gastar mejor. Detrás de esta idea se encuentra el concepto de «apalancamiento creativo» (creative leverage), que ellos han acuñado para definir esa práctica diaria con la que intentan transformar los comportamientos de los consumidores mediante el uso de la creatividad. Este componente atraviesa todas las fases del desarrollo y ejecución de cada campaña y permea por igual a los redactores, directores, secretarios y asistentes. Por tratarse de un concepto de difícil definición práctica, en la agencia Fallon han trazado siete principios que les permiten encauzar sus acciones en la vía del apalancamiento creativo.

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Pensemos en algo frágil, algún objeto de nuestra sala de estar, como el televisor o la porcelana del aparador. Si los etiquetamos como «frágiles» significa, necesariamente, que queremos que gocen tranquilidad, orden y previsibilidad. A un objeto frágil no le sentará nada bien un terremoto ni la visita de un sobrino hiperactivo. Todo lo que aborrece la volatilidad aborrece los agentes estresantes (estresores), el daño, el caos, los sucesos, el desorden, las consecuencias imprevistas, la incertidumbre y, por encima de todo, el tiempo. En el lado opuesto a lo frágil hay cosas que se benefician de las crisis; prosperan y crecen al verse expuestas a la volatilidad, al azar, al desorden y a los estresores, y les encanta la aventura, el riesgo y la incertidumbre. Pero, a pesar de la omnipresencia de este fenómeno, no existe una palabra que designe exactamente lo contrario de lo frágil. Aquí lo llamaremos antifrágil. Pensemos, por ejemplo, en Suiza, el lugar más antifrágil del planeta, ya que se beneficia de las crisis que se dan en el resto del mundo. La antifragilidad es más que resiliencia o robustez. Lo robusto aguanta los choques y sigue igual; lo antifrágil mejora. Esta propiedad se halla detrás de todo lo que ha cambiado con el tiempo: las revoluciones, la innovación tecnológica, el éxito cultural, la supervivencia empresarial, las buenas recetas de cocina, el ascenso de ciudades, las bacterias resistentes… incluso nuestra existencia como especie. La antifragilidad es relativa a una situación dada. Un boxeador puede ser robusto, sano en lo que se refiere a su condición física, y puede mejorar de un combate al siguiente, pero podría ser emocionalmente frágil y romper a llorar si su novia lo dejara. Nuestras abuelas podrían tener o haber tenido unas cualidades opuestas: una complexión frágil y una fuerte personalidad. El objetivo último de este libro es descubrir aquellas reglas que nos permitan pasar de lo frágil a lo antifrágil reduciendo la fragilidad o controlando la antifragilidad.

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Nuestros trabajos determinan en gran medida nuestras vidas. A muchos el trabajo les pone enfermos: les impide sentirse personas realizadas; les avergüenza lo que tienen que hacer allí. Sin embargo, no tiene por qué ser siempre así. En el trabajo también podemos encontrar mucho placer y realización si colectivamente emprendemos una serie de acciones concretas. Si las empresas que contratan a la mayoría de la población solo se ocupan de satisfacer la codicia de los propietarios a costa de las condiciones laborales, de la estabilidad de la sociedad y de la salud medioambiental, es bastante probable que la calidad de nuestras vidas y la de los nuestros hijos empeore en el futuro. En una época en la que la empresa y el trabajo ocupan el lugar que antes ocupaban la religión y la política, este libro revela cómo los directivos empresariales, los gerentes y los empleados pueden aprender a «fluir» y así contribuir tanto a la propia felicidad como a la creación de una sociedad más justa y creativa. El autor identifica los factores esenciales que hacen «fluida» una empresa: la confianza, el compromiso, el crecimiento personal de los empleados y la dedicación a la creación de un producto que ayude a la humanidad. Fluir en los negocios es un libro imprescindible para todo aquel que valore la contribución de las personas en el mundo de la empresa.

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En cualquier medio laboral existe la necesidad de intercambiar conocimientos, enseñar y aprender. No obstante, son escasas las personas que saben cómo llevar a cabo estas actividades. Este libro quiere ser un manual para la transferencia del conocimiento. Ofrece una serie de herramientas prácticas para quienes tienen que organizar su saber y experiencia profesionales en capítulos manejables, transferirlos a los destinatarios y cerciorarse de que han sido comprendidos correctamente. El contenido del libro se basa en la experiencia del autor como organizador de talleres de «mentoring» y comunicación en Microsoft, Nike, Boeing, el Ejército, las Fuerzas Aéreas y la Guardia Costera de EEUU, etc. Todos esos talleres se han basado sobre el mismo pilar: cómo las personas con experiencia pueden enseñar a sus colaboradores a mejorar en la ejecución de sus tareas. La facilidad del «mentoring» o su dificultad pueden influir considerablemente en los momentos de transición que viven las organizaciones y sus plantillas: la formación de un nuevo empleado, la recuperación del funcionamiento tras una reorganización, la introducción de una nueva tecnología, la fusión con otra compañía, etc. En todas estas situaciones se recurre al «mentoring», el proceso donde uno enseña lo que sabe o bien aprende lo que otros dominan, mientras que todos se benefician de una comunicación clara, concisa y productiva.

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Lo reconozcamos o no, estamos manipulados. Las tecnologías que usamos nos han forzado a adoptar conductas y también han generado nuevas adicciones. Los psicólogos cognitivos definen los hábitos como «conductas automáticas estimuladas por señales situacionales». Son cosas que hacemos con poco o ningún pensamiento consciente. Los productos y servicios que usamos habitualmente alteran nuestro comportamiento, porque así es como fueron diseñados. En 2008, a partir de mi experiencia en la creación de una empresa que colocaba publicidad en juegos sociales online, comencé a reflexionar acerca de la manipulación y a preguntarme si sería posible idear un plan que me permitiera diseñar hábitos. Tras pasar años recopilando información académica y aprovechando mi trabajo como consultor, creé el modelo Hook, que permite a las empresas formar hábitos entre sus clientes, algo que en nuestros días constituye una importante ventaja competitiva. El objetivo de este libro es explicar la lógica del diseño de productos y servicios exitosos formadores de hábitos que usamos a diario, y hacer de mi modelo una herramienta práctica para innovadores y emprendedores. Asimismo, me propongo proporcionar un entendimiento profundo del modo en que ciertos productos cambian lo que hacemos, y por extensión lo que somos.

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En la actual coyuntura económica, caracterizada por un crecimiento bajo o nulo, cualquier empresa que lleve su negocio «como de costumbre», con las estrategias y tácticas de siempre, no podrá prosperar e, incluso, puede ver amenazada su supervivencia. Esto se ve sobre todo en el sector de la distribución minorista, aunque es igualmente extrapolable a cualquier otro. Existen dos estrategias que las empresas del sector de la distribución pueden seguir. La primera es la estrategia del coste bajo. Según esta, el minorista con la estructura de costes más baja aventaja a la competencia, que no puede seguirle. Esta estrategia cobra su especial importancia en periodos de crisis, cuando una gran parte del mercado está buscando precios económicos. Para conseguir precios bajos, los distribuidores necesitan reducir su estructura de costes operativa mediante distintas estrategias (autoservicio, empleo más eficiente de la fuerza laboral, uso de ubicaciones menos costosas, optimización de la cadena de abastecimiento, reducción del inventario, etc.). La segunda alternativa estratégica para los minoristas es diferenciar sus productos y servicios frente a la competencia. La diferenciación puede basarse en la calidad del servicio al cliente o en el carácter realmente innovador de los productos. La estrategia de la diferenciación es más atractiva para un segmento de mercado más preocupado por la calidad del servicio o la originalidad del producto que por sus precios. Existe asimismo una estrategia intermedia, basada en la creación de valor, que combina las ventajas del precio y la diferenciación. El valor no necesariamente se crea ofreciendo el precio más bajo o un producto más diferenciado, sino, más bien, compensando el precio por la diferenciación o la diferenciación por el precio, en función de los deseos del mercado objetivo. Así, pueden ofrecerse únicamente aquellos servicios que el cliente requiere como condición previa para comprar un producto, o solo los que el cliente está dispuesto a pagar porque significan mucho para él. En Competing in Tough Times ('Competir en tiempos difíciles'), Barry Berman describe el funcionamiento de cada una de estas tres estrategias principales y nos ofrece lecciones que, por su carácter a la vez genérico y concreto, encuentran su aplicación no solo en el ámbito de la distribución del que fueron extraídas, sino en cualquier otro sector con retos y problemas similares.

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