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Pongámonos en situación. Son las tres y media de la tarde, estás sentado en tu despacho intentando terminar el resumen de una propuesta que es muy importante para tu carrera y el futuro de la organización. De repente, un miembro del equipo llama a tu puerta para pedirte consejo acerca de un tema peliagudo. ¿Qué haces? ¿Lo dejas todo y le ayudas? ¿Le invitas a que venga después? Si ostentas un cargo que implique tareas de liderazgo o gestión, tomas estas decisiones todos los días. Llamadas, correos electrónicos, visitas inesperadas… La carga de trabajo crece y cada vez tienes menos tiempo para ocuparte de cada cuestión. ¿Cómo puedes ser productivo si apenas puedes gozar de cuatro minutos de trabajo ininterrumpido a lo largo del día?
Para Douglas y Mette, autores de este libro, estos eventos no son interrupciones. Para ellos son «puntos de contacto», oportunidades para llegar a alguien y mejorar la situación. Mientras otros tratan de minimizar estos encuentros, Doug los considera el verdadero trabajo. Y no solo eso, sino que considera que la manera de manejar estos encuentros determinará tu éxito como colaborador y líder. Son oportunidades para influir, guiar, ofrecer claridad, inspirar, crear una sensación de apremio y moldear el curso de los acontecimientos. No tiene que ver con correr más rápido, trabajar más horas y extraer más productividad en cada minuto. Tiene que ver con estar presente en cada momento y estar seguros de que podemos enfrentarnos a cualquier cosa de manera que sea útil para los demás y para nosotros mismos.

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Warren Buffett, nacido el 30 de agosto de 1930 en Omaha, Nebraska, está considerado como uno de los mayores inversionistas del mundo y es el mayor accionista de la empresa Berkshire Hathaway. Según la clasificación de la revista Forbes, en 2010 su fortuna es la tercera del mundo por detrás de la de los otros dos grandes magnates planetarios, Carlos Slim y Bill Gates. A menudo llamado el «oráculo de Omaha», Buffett es conocido por invertir en empresas con sólidos fundamentos financieros y siempre a largo plazo, y por su filosofía de austeridad personal, a pesar de su inmensa riqueza. Su sueldo anual en el año 2006 fue de 100.000 dólares, cifra que se encuentra en la parte baja de los salarios que devengan la mayoría de los altos ejecutivos. Vive en la misma casa en el centro de Omaha que compró en 1958 por 31.500 dólares. Buffett también es un conocido filántropo. En 2006, anunció un plan para donar su fortuna a obras de caridad; el 99% de ella irá a parar a la Fundación Bill y Melinda Gates. La biografía de Buffett da cuenta de una persona poco común en el mundo de las altas finanzas. Los autores de este libro, grandes conocedores del devenir personal y profesional de Buffett, tratan de arrojar luz sobre los métodos de gestión que han llevado a un hombre sencillo a la cumbre del éxito empresarial.

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Lamentablemente vivimos en una sociedad que, en muchos casos, ve el dinero como algo sucio, como un sinónimo de lujo. Lo cierto es que esta creencia limitante hará que el dinero no llegue a ti de forma abundante. En cambio, puedes verlo como un posibilitador.
Una de las misiones vitales más virtuosas que se puede tener es la de hacer del mundo un lugar mejor, no por reconocimiento o por realización personal, sino porque se cree firmemente en ello. Puedes lograr este cambio con dinero o sin dinero. La diferencia está en que, con dinero, la huella puede ser infinitamente más grande. Ese es el poder del dinero, posibilita la creación de asociaciones, ONG o cualquier otro proyecto que te imagines.
Ahora bien, quizás te estés preguntando: «¿Por qué necesito conocer estos trucos si no estoy particularmente interesado en hacerme rico?». Ahí van algunos datos: un 51 % de las empresas reconoce haber congelado los salarios e incluso un 23 % los ha bajado. Un 61,5 % de las firmas piensa que en 2020 no se logrará el nivel salarial previo a la crisis. El salario medio en España subió solo un 5,8 % desde el año 2000 al 2016. Todo esto lo tenemos que tener en cuenta con la constante inflación de los precios y la creciente presión fiscal.
La cruda realidad es que, hoy en día, todo el mundo quiere tu dinero. El sistema tiene unos intereses opuestos a los nuestros. A pesar de pagar nuestros impuestos, nuestro destino es trabajar incontables horas para luego acabar cobrando una pobre pensión que ni siquiera está garantizada.
Además, estamos expuestos a los cambios que los políticos hagan en el sistema y, por ende, a perder nuestros ahorros de forma accidental o provocada. ¿Podemos evitar que la banca, hacienda o un acreedor nos quite de forma injusta nuestros ahorros o nuestra casa? ¿Qué pasos deberíamos dar para asegurar lo que es nuestro?
Después de tener un problema con la banca, Juan Haro tuvo que dedicar varios años a conocer cómo los ricos protegen su capital y su patrimonio. Después de ponerlo en práctica, hoy te lo muestra en este libro. A continuación, te presenta el resumen de los trucos de los ricos, noventa y dos trucos para multiplicar tu dinero, proteger tu patrimonio y reducir tus impuestos legalmente.

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"Comprender a los consumidores" es hoy una frase habitual entre los responsables de Marketing de las empresas. Podría parecer que siempre ha sido una de las preocupaciones de estos especialistas, pero los consumidores de los años 50 eran considerados simplemente personas a las que vender algo. Hubo que esperar aún varios años hasta que algunos académicos (Theodore Levitt o Peter Drucker, entre otros) empezaron a convencer a las empresas de que subordinar las necesidades de los consumidores a los de la propia empresa constituía un gran error. Al situar a los consumidores en la cúspide de los procesos empresariales, dio comienzo el Marketing moderno tal y como lo conocemos hoy en día. Sin embargo, estamos asistiendo a una especie de «Marketing-manía» en la que, como si de un movimiento pendular se tratara, se ha pasado de ver en el consumidor un mero objeto de intercambio comercial a concederle un protagonismo excesivo. Así las cosas, los encargados de gestionar las marcas han llegado a obsesionarse hasta tal punto con los deseos de los consumidores, que son capaces de renunciar a la propia especificidad de la marca para adaptarla a lo que aquellos reclaman. Es una situación equiparable a la que provoca alguien que quiere hacernos un regalo de cumpleaños y nos pregunta qué es lo que nos gustaría encontrar ese día bajo el envoltorio. La consecuencia de esta forma de actuar es que, en lugar de sorprendernos, el encanto se esfuma por completo. De todos modos, algunas marcas consiguen superar estos extravíos e infundir una defensa pasional de sus valores intrínsecos: tienen imaginación suficiente para hacer algo más que simplemente obedecer los caprichos del consumidor. Son marcas con una llama interior y con voluntad de hacer realidad sus ideas. A estas, los autores las denominan Passionbrands («marcas con pasión»).

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Lo que convierte ciertos diálogos en conversaciones cruciales (y no solamente en un desafío, o en algo fastidioso, intimidatorio o desagradable) es que los resultados podrían tener un enorme impacto en la calidad de vida de las personas que participan en ellas. En todos los casos, algún elemento de su rutina cotidiana podría verse alterado para siempre, para mejor o para peor. Es evidente que una conversación crucial sobre un ascenso podría marcar grandes diferencias. El éxito de su empresa le afecta a usted y a todas las personas con que trabaja. La relación con su cónyuge influye en todos los aspectos de su vida. Incluso algo tan trivial como una discusión sobre la demarcación de una propiedad influye en las relaciones con su vecino. Domine sus conversaciones cruciales y dará un impulso a su carrera, fortalecerá sus relaciones y mejorará su salud. Los sentimientos negativos que guardamos, el dolor emocional que sufrimos y las constantes palizas que soportamos a medida que nos abrimos paso entre conversaciones malsanas minan lentamente nuestra salud. En algunos casos, el impacto de las conversaciones frustradas acarrea problemas menores. En otros, trae consigo el desastre. En todos los casos, las conversaciones frustradas nunca nos hacen más felices ni más sanos. A medida que usted y otros dominen las discusiones importantes, también inyectará vitalidad a su empresa, organización o comunidad.

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Tras la publicación de Inteligencia Emocional, Daniel Goleman recibió una avalancha de cartas, invitaciones y propuestas para explorar las implicaciones de la competencia emocional en el mundo del trabajo. Su investigación había puesto en entredicho la excesiva importancia que se solía dar al intelecto como factor decisivo para evaluar a las personas y, por supuesto, como criterio central para contratar, juzgar, promover y valorar a los trabajadores. No fueron pocas las empresas y las personas que encontraron aquí una constatación científica de lo que ya les habían sugerido sus propias intuiciones y experiencias. Desde hacía algunas décadas, en su país se venían realizando algunos programas de formación para promover este tipo de habilidades emocionales, pero eran esfuerzos aislados y poco rigurosos. Movido por estos hechos, Goleman desarrolló durante dos años una investigación exhaustiva sobre el papel que ocupa la inteligencia emocional en el funcionamiento óptimo de individuos, equipos y organizaciones. Y si bien estas apreciaciones no resultan novedosas, lo que sí es innovador es el extenso soporte empírico que las sustenta, pues el autor recogió una multitud de estudios realizados durante veinticinco años en cientos de empresas, los cuales permiten cuantificar con asombrosa precisión el valor exacto de la inteligencia emocional para el éxito profesional. Actualmente, la oferta de profesionales con las capacidades intelectuales y las destrezas técnicas que requiere el mercado es abundante, gracias a la extensión de la educación superior, a la globalización de la fuerza de trabajo, a la asistencia prestada por las nuevas tecnologías y a otras tantas razones que explican el aumento y la homogeneidad en los niveles de capacitación técnica e intelectual de los trabajadores. Así las cosas, lo que marca la diferencia entre unos y otros, lo que hace que algunos sean trabajadores «estrella» mientras que otros no pasan de ser empleados mediocres, no hay que buscarlo tanto en su capacidad de razonamiento como en otras destrezas personales, como la iniciativa, la empatía, la adaptabilidad, la capacidad de persuasión y, en general, aquellas habilidades que configuran lo que se ha dado en llamar «inteligencia emocional».

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Todos los días intercambiamos palabras con otras personas y llamamos a esos intercambios verbales conversaciones, pero de pocas de ellas podríamos decir que son significativas. Muchas de esas conversaciones giran en torno a un espectro muy limitado: cotilleos, series, famosos, programas de televisión muy conocidos, deportes y moda. Podríamos decir que son charlas superficiales, pero hay momentos en que son el único tipo de conversación apropiada: cuando esperamos que comience una reunión, cuando nos encontramos por primera vez con un cliente o cuando esperamos nuestro turno en una fila. La función que cumplen es la de ayudarnos a romper el hielo con gente que no conocemos y establecer las conexiones necesarias para generar un marco conversacional. Muy a menudo, la charla superficial es el punto de partida esencial que antecede a las conversaciones más importantes que vendrán después. Es el aperitivo que precede al plato principal. A esas conversaciones más importantes las podríamos denominar conversaciones eficaces. Son las charlas que nos ayudan a lograr nuestros objetivos conversacionales. A menudo la conversación eficaz requiere consideración, razonamiento, respeto y diplomacia. Se necesita un diálogo, una ida y vuelta conversacional con una o más personas; se requiere paciencia y una gran capacidad de escucha. Todo esto explica por qué muchos de nosotros nos quedamos en la charla superficial y rara vez avanzamos hacia la conversación eficaz. Por todo ello, se hace imperativo que aprendamos las técnicas adecuadas para pasar de la charla superficial a la conversación eficaz. Debra Fine, gran experta en conversación y retórica, nos enseña en el presente libro estas técnicas que nos permitirán manejar discusiones difíciles y diferencias de opinión con holgura y diplomacia. Las habilidades tanto para mantener charlas superficiales como conversaciones eficaces que ella nos enseña nos ayudarán a lograr nuestros objetivos profesionales y personales, y a trazar una hoja de ruta para nuestra propia creación.

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Mark Rubin es un buen padre. Dedica mucho tiempo a estar con sus hijas, Lucy y Sophie. Un sábado por la tarde, su esposa, Claudine, llevó a Lucy a jugar a casa de una amiga, y Mark se quedó en casa para cuidar de Sophie, de cinco años. Como estaba un poco cansado, lo que en realidad le apetecía era disponer de un poco de tiempo para relajarse tirado en el sofá y no tener que volver a jugar en la casita del árbol por enésima vez ese día. Para mantener ocupada a Sophie, decidió utilizar el televisor de canguro. Mark tenía dos DVD recién comprados para escoger. No había visto ninguna de las dos películas y no tenía referencias sobre ellas ni por la prensa ni por ningún amigo con hijos pequeños. Tampoco le apetecía ver los dibujos animados; el plan era dejar que Sophie disfrutara de la película en una habitación mientras él veía otra cosa en otra parte. Uno de los DVD era de una productora de la que nunca había oído hablar, y el otro, de Disney. ¿Cuál pondría en el reproductor de DVD? ¿Cuál pondrías tú en el reproductor de DVD? Los dos DVD eran de dibujos animados, los dos eran adecuados para niños, las dos películas tenían un par de buenas críticas en la caja. La única diferencia es que confiamos en el DVD de Disney. Disney no es una empresa perfecta: en ocasiones ha tenido problemas de gestión y liderazgo, y de vez en cuando el precio de sus acciones sufre un bajón. Así que, ¿por qué habríamos de confiar en ella? Disney actúa con una idea clara del PORQUÉ. Existe para propiciar una diversión familiar buena y sana, y desde hace lustros todo lo que dice y hace ha ido encaminado a demostrarlo. La razón de que confiemos en Disney es sencilla: sabemos en lo que cree. Ha sido tan coherente a lo largo del tiempo en todo lo que dice y hace, que los padres confían lo suficiente en ella para exponer a sus hijos a los contenidos de la empresa sin tener que examinarlos primero. Esto no tiene nada que ver con la calidad de sus productos. No es algo racional. Imagina que todas las organizaciones empezaran con el PORQUÉ. Las decisiones serían más sencillas, mayores las lealtades, y la confianza, moneda corriente. Si nuestros dirigentes fueran diligentes a la hora de empezar con el PORQUÉ la innovación florecería. Como este libro demuestra, esta norma es prioritaria. Da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa el producto o servicio, que, si todos asumimos alguna responsabilidad en empezar con el PORQUÉ y motivamos a los demás a que hagan lo mismo, entonces, entre todos, podemos cambiar las cosas. Veamos cómo hacerlo.

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Nuestro mundo es cada vez más complejo y difícil de interpretar. Son muchas las fuerzas (tecnológicas, reglamentarias, competitivas, etc.) que actúan sobre un contexto dado para conformar las normas de lo que es posible y lo que es probable. A los innovadores, sobre todo a quienes utilizan los instrumentos tradicionales, cada vez les cuesta más descubrir las oportunidades más valiosas. Los nuevos procesos de desarrollo de un producto producen, típicamente, soluciones incrementales, las de «yo también», cuando lo que hace falta para conseguir una ventaja competitiva es una innovación más sustancial. Para los ejecutivos, ofrecer un valor predecible, coherente y con sentido, basado en la innovación, sigue siendo un reto impresionante, pero a la mayoría este objetivo le resulta insuperable. En lugar de ir por él, algunas empresas básicamente tiran la toalla y se fían de la más pura casualidad para encontrar momentos «eureka» valiosos, mientras otras recurren a diversas versiones de un proceso creativo, con la esperanza de que este arroje un resultado magnífico. Aunque sin duda estos enfoques pueden conducir al éxito, la repetibilidad necesaria para una organización grande es bastante reducida. Este libro ofrece una alternativa al statu quo, una alternativa que algunas compañías de alto nivel ya han empezado a adoptar. La metodología del design thinking puede disipar la incertidumbre y anclar la innovación en los impulsores fundamentales de la conducta del consumidor, sus interacciones con el ecosistema que los rodea y también las que mantienen unos con otros.

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Puede darse la circunstancia de que una persona tenga una cantidad abrumadora de cosas que hacer y que, aun así, funcione de manera productiva con la cabeza despejada y la sensación óptima de controlar tranquilamente lo que está haciendo. Esta es una manera fantástica de vivir y trabajar, en unos niveles elevados de efectividad y eficiencia. En esas ocasiones, lo que estás haciendo es exactamente lo que deberías estar haciendo, teniendo en cuenta todos tus compromisos e intereses. No obstante, en este nuevo milenio ha surgido una paradoja: las personas tienen una calidad de vida mejor, pero al mismo tiempo están aumentando sus niveles de estrés al aceptar encargarse de más cosas de las que les permiten sus recursos. Casi todas las personas que conozco tienen al menos media docena de cosas que pretenden conseguir y, aunque dispusieran del resto de sus vidas para intentarlo, no serían capaces de terminarlas a la perfección. Estamos muy necesitados de métodos, tecnologías y hábitos laborales nuevos que nos ayuden a controlar nuestro mundo. La buena noticia es que existe una manera de controlarlo todo, seguir relajado y hacer cosas importantes con un mínimo esfuerzo en todo el espectro de tu vida y tu trabajo. Una manera por la que puedes experimentar lo que los expertos en artes marciales llaman una «mente como el agua», y los atletas de alto rendimiento, «la zona». Si estás muy lejos de ese estado y sientes que estás tenso, descentrado, aburrido y atascado, ahí es donde la metodología de Organízate con eficacia tendrá mayor incidencia en tu vida, al enseñarte a recuperar una mente como el agua y hacer que todos tus recursos y facultades funcionen al máximo nivel. Este libro te motivará para que levantes el nivel de exigencia en cuanto al grado de presión que estarás dispuesto a tolerar, sabiendo que dispones de las técnicas para reducirlo.

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