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      Figura 2.6

      LA SITUACIÓN ORIGINAL Y EL NUEVO DISEÑO PROPUESTO PARA LOS ESTANTES DEL COMERCIO (IMAGEN DEL GRUPO DE ALUMNOS DE DOC KIM/KULMAR/YULIANA/CHOI/LYSAUGHT/AN)

Aprender de los pioneros

      Estos casos proporcionan un primer acercamiento a un planteamiento diferente basado en el diseño para resolver problemas, que supera los clásicos síndromes que impedían el progreso en los casos prácticos del capítulo 1. Se puede extraer un primer conjunto de enseñanzas que conformen la aplicación de estos métodos basados en el diseño en una gama más amplia de campos y organizaciones.

      La YD/ es una plataforma de experimentación con nuevos métodos de diseño y, como tal, ha sufrido ella misma también muchos cambios. Lo que ha permanecido inalterable con los años son el empeño en trabajar con jóvenes diseñadores y artistas, el impulso para ampliar de verdad los límites de lo que el diseño puede aportar al mundo, y un sólido plan educativo que incite a los jóvenes diseñadores a ampliar sus capacidades y el alcance de su trabajo mediante la participación en estos proyectos especiales. Al fin y al cabo, estos proyectos se encuentran a años luz de los métodos “normales” de diseño, en los que uno normalmente empieza con una pregunta y diseña una solución. Por el contrario, los proyectos de YD/ empiezan seleccionando un problema en la sociedad y buscan a un grupo de primeros agentes interesados que tomen parte en un proceso abierto (una “misión”, una auténtica exploración) en torno al problema, dando forma a las preguntas que deberían hacerse realmente. En esta misión, se combina la libertad creativa con la necesidad de un análisis sutil y de un profundo convencimiento de la relevancia del camino elegido. Este equilibrio entre la apertura radical y la fijación del objetivo queda salvaguardada por un planteamiento de diálogo, en el que los diseñadores y las organizaciones participantes celebran reuniones regularmente para cuestionar los supuestos y desafiar las formas de trabajo convencionales. La apertura que se necesita para la exploración radical requiere que todos los participantes abandonen sus papeles normales y su autoridad definida. Esto suele resultar desafiante para los miembros de las organizaciones participantes, pues les aleja de su papel profesional habitual y posiblemente de su zona de confort. Pero resulta igualmente difícil para los jóvenes artistas y diseñadores, que tienen que centrar sus capacidades creativas y analíticas en el desarrollo de preguntas en vez de respuestas. Los trabajadores de YD/ sirven de guía en estos complejos procesos, y actúan de “productor” del viaje convencional. Con pequeñas intervenciones, garantizan que la misión llegue hasta el fondo donde puedan obtenerse nuevos planteamientos a los problemas. Esta es la pericia del personal de YD/ (véase capítulo 8). La experiencia ha demostrado que cuando pueden formularse preguntas cruciales generalmente surgen las posibles soluciones muy rápidamente, y es seguro que estos resultados estarán fuera de lo común, a mucha distancia del punto donde les habría llevado la forma convencional de resolver los problemas. A pesar de la apertura y creatividad radical que les caracteriza, estos proyectos no son difusos, irracionales o aleatorios. Al contrario, su originalidad se deriva de una indagación exhaustiva y profunda. La organización YD/ ha comprendido que para tener éxito resulta crucial garantizar que los miembros de las organizaciones participantes estén motivados intrínseca y personalmente; solo un fuerte impulso interior mantendrá su implicación en estas misiones complejas con múltiples actores, en las que la naturaleza de los resultados quedará clara muy avanzado el juego. En los últimos veinte años, muchas organizaciones han descubierto el valor de esas preguntas, y la YD/ ha adquirido una sólida posición dentro del paisaje cultural holandés.

      En comparación, los métodos del DOC están mucho más estructurados de antemano, cuentan con un tiempo más limitado y van más dirigidos a un objetivo. Sin embargo, los proyectos del DOC también se apartan radicalmente de los métodos convencionales para resolver problemas a su propia manera. El punto de partida suele ser diferente, en el sentido de que muchos de los proyectos que asume son problemas “antiguos” que las organizaciones participantes ya llevan intentando solucionar desde hace mucho tiempo, pero que se han demostrado impermeables a sus estrategias convencionales. Las estrategias predominantes para la solución de problemas en el campo de la seguridad y la protección se centran mucho en la creación de medidas defensivas, mediante el establecimiento de protecciones (desplegando obstáculos), la instalación de cámaras de circuito cerrado, y recurriendo a tácticas intimidatorias para impedir que la gente se comporte siguiendo modelos inapropiados o inoportunos (ilegales o de cualquier otro tipo). Los esfuerzos para prevenir el delito han dado lugar a una subcategoría dentro de la criminología, la prevención del delito mediante el diseño del entorno, que establece principios de diseño para los lugares públicos con el fin de hacerlos menos favorables para la actividad delictiva. Estos principios generalmente cumplen su función, pero, al igual que suele ocurrir en el caso de la forma convencional de resolver los problemas, sufren de dos males, que son la simplificación y la generalización excesivas. En sus proyectos, el centro DOC se cuida de evitar este error y procura analizar el problema con amplitud de miras y elaborar soluciones localizadas. Una estrategia clave es centrarse en un diseño que facilite la conducta que deseamos, en vez de centrarse en lo negativo. Si se intensifica el uso apropiado de los espacios públicos se reduce su uso incorrecto (véase el caso práctico 8 anterior, el ejemplo del barrio de ocio).

      Aunque los métodos del DOC son mucho más estructurados y sistemáticos que el planteamiento de la YD/, encarnan muchos de los mismos principios. El hilo conductor común de todos los proyectos es que la complejidad del problema y su contexto se adoptan como inspiración de soluciones revolucionarias. Los seis casos estudiados en este capítulo muestran la fuerza y las posibilidades que puede aportar el planteamiento de un diseñador a una amplia gama de problemas. Podemos observar también que las preguntas iniciales formuladas por los actores que encargan el proyecto son el resultado directo de sus intentos anteriores de resolver el problema, y que esas preguntas casi siempre se dirigen a los síntomas en vez de a los problemas en sí. La clave para conseguir soluciones innovadoras es reformular estas preguntas.

      Al centrarnos en estas dos organizaciones pioneras, buscamos comprender el valor más profundo que el diseño puede ofrecer a muchos tipos diferentes de organizaciones. El proceso de trasladar lo que podemos aprender de estos pioneros a lecciones que puedan aplicarse a otros no es inmediato. Este es el desafío que abordaremos en capítulos posteriores. Pero primeramente debemos profundizar más en el diseño, y la pregunta clave en el capítulo 3 será la siguiente: entonces, ¿en qué consiste la esencia de lo que puede aportar el diseño? Para responder a esta pregunta, debemos comprender lo que es el diseño y también lo que no es.