LITMIR.BIZ

      Первоначальный вариант модели был основан на дереве решений, однако это дерево, возможно, усложняет ее, а не упрощает. Может быть, вариант модели, приведенный в таблице, покажется вам более простым.

      С опытом большинство менеджеров понимают все лучше, когда вовлечение других в процесс принятия решений целесообразно и когда без этого можно обойтись. Обсуждаемый здесь инструмент становится особенно полезным, когда вы обнаруживаете, что другие не согласны с принятым вами инстинктивно решением.

      В настоящее время менеджмент во многих культурах стал более коллаборативным и консультативным, поэтому вам, возможно, следует избегать более авторитарного подхода, так как в этом случае ваша команда может от вас дистанцироваться. В этом отношении нужно все хорошо продумать и не бросаться в крайности: иногда директивный подход является более эффективным, но порой под влиянием социального давления можно легко от этого варианта отказаться, хотя привлечение других в конкретной ситуации может не облегчить, а осложнить процесс принятия решения.

      Модель предназначена только для определения «подчиненных» уровней, принимающих участие в решении проблемы. В ней не учитываются ситуации привлечения коллег и рассматривается иерархическая структура, которая может быть более полезной, чем директивный подход.

      Vroom V. H., Yetton P. W. Leadership and Decision Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1976.

      Часть 6

      Устойчивость

      В конце ХХ в. лидеры и руководители, уверенные в том, что они могут предсказать результаты своих действий, говорили о выборе правильного курса действий. В XXI в. мы думаем о бизнесе иначе – как об области, которая функционирует в условиях неопределенности, двусмысленности и парадоксальности. Если мы не можем с легкостью предсказать исход наших действий, то с большой вероятностью совершим ошибки, будем пытаться делать то, что не работает, и зачастую терпеть поражение. Усилению неопределенности среды, в которой действует бизнес, также способствует ряд новых факторов, таких как сокращение продолжительности бизнес-циклов, стремление к глобализации и появление новых экономик. Чтобы успешно управлять в таком меняющемся климате, мы должны быть устойчивыми и способными скорректировать свои действия, если их результаты оказались не такими, как мы надеялись.

      17

      Сьюзен Кобейса и «жизнестойкость»

      В жизни неизбежны моменты, когда вы чувствуете повышенный стресс, вызванный давлением, которое оказывается на вас как на работе, так и вне ее, а порой и там и там одновременно. Людей, которые больше других устойчивы к стрессу, считают «жизнестойкими». Американка Сьюзен Кобейса, физиолог-клиницист,

Скачать книгу