Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер - Дэвид Коттон

Скачать книгу

которые только кажутся важными.

Рекомендуемая литература

      Kepner C. H., Tregoe B. B. The New Rational Manager. Princeton, NJ: Princeton Research Press, 1997.

      13

      Лестница умозаключений по Арджирису

Общее описание модели

      В ситуациях, когда вы должны принять решение очень быстро, в спешке, легко прийти к неправильным выводам, из-за чего потом могут появиться проблемы. Процессы бессознательного мышления, через которые вы проходите для того, чтобы принять решение о требуемых действиях, можно представить в виде лестницы умозаключений (рис. 13.1), предложенной профессором Гарвардского университета Крисом Арджирисом (1923–2013), который был ведущим специалистом по разработке концепции обучающихся организаций. Позже идеи из этой области активно продвигал Питер Сенге.

      Начните с нижней ступеньки лестницы и двигайтесь вверх.

      • Наблюдение данных: вы видите, что что-то происходит. Например, один из членов вашей команды, Хелена, не принимает активного участия в заседании группы.

      Рис. 13.1. Лестница умозаключений

      Источник: взято из: Argyris C. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating organizational learning. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education Inc., 1990, воспроизведено с разрешения

      • Отбор данных: из своих наблюдений вы отбираете некоторые данные. В данном случае вы обращаете внимание только на конкретные данные, игнорируя другие вещи, которые произошли. Вполне возможно, что Хелена очень внимательно выслушивала выступления других, но сама на этот раз ничего не сказала.

      • Дополнительное значение: на этом этапе вы пытаетесь объяснить себе значение отобранных вами данных. Если говорить о разбираемом здесь примере, теперь вы понимаете, что Хелена говорит только тогда, когда считает, что может повлиять на других членов команды.

      • Предположения: вы создаете предположения, основанные на новом понимании, которое у вас появилось после анализа отобранных данных. Может быть, в данном случае Хелене интересны только те ситуации, в которых хвалят именно ее.

      • Выводы: если исходить из этого предположения, можно сделать очевидный вывод: Хелена – не командный игрок.

      • Убеждения: руководствуясь вышеизложенным, вы убеждаетесь, что Хелена не может быть членом команды.

      • Действия: вы перестаете рассчитывать на то, что Хелена будет вносить свой вклад в результаты команды, и, возможно, не станете в будущем приглашать ее на заседания.

      При таком подходе возникает много опасностей. Во-первых, не приглашая Хелену на заседания, вы предоставляете ей меньше возможностей для общения с другими членами команды, из-за чего ее вклад, разумеется, сокращается, что в свою очередь подкрепляет ваши первоначальные убеждения в отношении ее. Ваш прогноз становится самореализующимся.

      Во-вторых, ваши выводы и совершенные на их основе действия являются неправильными, так как они, как и ваше плохое обращение с человеком, основаны на искаженном восприятии.

      В-третьих, могло быть такое, что в прошлом Хелена вносила большой вклад в деятельность команды, а ее пассивность на одном конкретном заседании

Скачать книгу