ТОП просматриваемых книг сайта:
Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер. Дэвид Коттон
Читать онлайн.Год выпуска 2018
isbn 978-5-00101-600-7
Автор произведения Дэвид Коттон
Жанр Управление, подбор персонала
Издательство Лаборатория знаний
Обратите внимание на то, что, если вы управляете изменениями, осуществляемыми на работе, полезно попросить тех людей, на которых скажутся эти перемены, за одну-две недели завершить анализ силового поля и указать те факторы, которые, по их мнению, помогут осуществить изменения, и те, которые помешают им. В конце указанного срока они должны предоставить вам полный список факторов, которые вы учтете в своем плане осуществления изменений. Основной плюс этого подхода очевиден: эти люди уже не смогут говорить, что вы с ними не советовались. К тому же они смогут указать вам на некоторые вещи, о которых вы просто можете не знать, поскольку, в отличие от них, находитесь далеко от тех мест, где будут непосредственно происходить изменения. Кроме того, эти люди после проведения анализа силового поля сосредоточатся не на том, насколько полезно данное изменение, а на том, как его лучше осуществить.
После того как люди закончат проведение анализа силового поля, соберите их вместе и обсудите влияние движущих и сдерживающих сил. Вполне вероятно, они смогут предложить вам некоторые идеи о том, как можно усилить роль движущих сил и ослабить сдерживающие силы.
Эта модель относительно проста и не требует целой книги для описания, однако во многих книгах, посвященных проведению изменений, о ней написано.
12
Решение проблемы альтернативным способом
Очень часто вы не уверены в том, какие именно моменты значимы для проблемы, которую вы пытаетесь решить. Чтобы помочь вам сосредоточиться на важных составляющих и не отвлекаться при осмыслении на «шум», можно воспользоваться одним простым подходом – матрицей «да – нет». Авторство этой матрицы приписывают Чарльзу Кепнеру и Бенджамину Трего, которые в 1958 г. в Нью-Джерси открыли агентство по предоставлению консалтинговых услуг в области менеджмента и разработали более сложную, чем применявшаяся до них, матрицу для проведения причинно-следственного анализа проблем. Кепнер и Трего считали, что при принятии любого решения конечной целью является выбор не идеального варианта, а наилучшего из тех, которые возможны.
При использовании матрицы «да – нет» вам нужно уделить внимание четырем вопросам.
• Что?
• Где?
• Когда?
• Каковы масштабы?
По каждому вопросу определите, что относится к положительной стороне рассматриваемого вопроса, а что – к отрицательной. Например, когда проблема возникла и когда она могла возникнуть, но этого не произошло? Что на самом деле произошло и что реально могло случиться, но не произошло? Системное оценивание случившегося и неслучившегося поможет вам увидеть полную картину того, что относится к вашей проблеме, и того, что выходит за ее рамки.
Используйте этот метод, когда вам нужно решить, что относится к той или иной проблеме и что лежит