LITMIR.BIZ

Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Кеснер розширив свій коментар: «Я не сказав би, що пілоти “пасивні”, але їм надто важко відстежувати роботу автоматизованої системи, котра працює добре і надійно. Людям якось не випадає сидіти й дивитися… У людей обмежений ресурс уваги (наприклад, дітлахи роблять витівки за нашою спиною, і їм це минається). Тож слід зосереджуватись на тому, що завжди важливо. Якщо комп’ютер у кабіні екіпажу пропрацював бездоганно 100 годин, то важко вважати його найважливішим для спостереження. Наприклад, тієї миті моя дитина щось таке безкарно втнула. Досліджуючи “польоти думок” серед пілотів (“Думки в польоті: використання автоматики й думки пілота, що зосереджені і не зосереджені на виконанні завдання”), ми виявили, що пілот, який керував літаком, 30 % часу думав не про виконання завдання. Інший пілот – моніторинговий пілот – 50 % часу ширяв у думках. Чому так сталось? Якщо ви не даєте мені щось важливе й невідкладне для обмірковування, я собі придумаю щось інше».

Sinan Aral, Erik Brynjolfsson, and Marshall Van Alstyne, “Information, Technology, and Information Worker Productivity,” Information Systems Research 23, no. 3 (2012): 849 – 67; Sinan Aral and Marshall Van Alstyne, “The Diversity-Bandwidth Trade-Off,” American Journal of Sociology 117, no. 1 (2011): 90 – 171; Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “Why Information Should Influence Productivity” (2004); Nathaniel Bulkley and Marshall W. Van Alstyne, “An Empirical Analysis of Strategies and Efficiencies in Social Networks,” Boston U. School of Management research paper no. 2010-29, MIT Sloan research paper no. 4682-08, February 1, 2006, http://ssrn.com/abstract=887406; Neil Gandal, Charles King, and Marshall Van Alstyne, “The Social Network Within a Management Recruiting Firm: Network Structure and Output,” Review of Network Economics 8, no. 4 (2009): 302 – 24.

У відповідь на імейл про перевірку фактів Ван Алстін розширив свої коментарі: «Одна з оригінальних гіпотез приписувала здобутки меншого завантаження у проекті ефективності завдяки економії, зумовленій спеціалізацією. Якщо ви зосереджуєтесь на чомусь одному, то можете робити це досконало. Ідея належить Адаму Сміту, у якого йшлося про ефективність виконання зосереджених завдань на голковій фабриці. Генералізація завдань або виконання розмаїтої роботи в нашому контексті означало поширення проектів на галузі фінансів, освіти, комерційних промислових технологій. Це дуже різні галузі. Виконання таких проектів вимагає розмаїтих знань і залучення відмінних соціумних мереж. У цих консалтингових проектах спеціалізація означала, скажімо, зосередження на фінансових проектах. Знання в цій фокальній зоні поглиблювалися б, і соціумна мережа адаптувалася б лише до фінансових контактів. Це одна з теорій, яка пояснює, чому спеціалізація може бути ефективнішою. Зрозуміло, спеціалізація обмежує кількість потенційних проектів: не може розпочатися новий фінансовий проект, якщо в роботі один або кілька освітніх чи технологічних проектів. Однак, якщо зачекати, то і фінансовий проект зможе відбутися».

У відповідь на імейл щодо перевірки фактів Ван Алстін визначив інші причини, чому участь у невеликій кількості проектів або проекті на його початку мала переваги: «По-перше, багатозадачність. Спочатку розпочинання кількох проектів безумовно збільшує продуктивність, у цьому випадку – прибуток від роботи консультантів. Прибуток може продовжувати зростати навіть після того, як продуктивність за цим проектом починає падати. Розгляньмо проект як комплекс завдань (оцінка потреб клієнта, таргетування кандидатів, вибір кандидатів, перевірка резюме, пропозиція опцій клієнтам, укладання угоди). Коли людина стає до нової роботи, нові завдання змінюють пріоритетність деяких завдань старої. Тобто існуючий проект виконуватиметься довше, коли людина береться за новий проект, збільшуючи водночас час оплати. Щоправда, протягом певного часу загальна продуктивність може ще зростати, коли людина береться за нові проекти. Надходження від виконання шести проектів буде більше, ніж від виконання чотирьох, хоча робити шість проектів виходить довше, ніж чотири. Одначе на певному етапі ці тренди йдуть на пониження. Починаються зволікання з новими проектами, й падає прибуток. Розпочинання нового проекту знижує продуктивність. Як сказав один консультант, “у повітрі забагато м’ячів, і надто багато з них починає падати”. Надто багато часу витрачається на виконання завдань, деякі завдання не завершуються, прибутки стрімко спливають з рук. Отже, існує оптимальна кількість проектів, які варто розпочинати, і їхня кількість менша від 12. Наступне міркування, яке ви наводите, – доступ до багатої інформації. Тут ми спостерігаємо такий же обернений U-патерн. Ми змогли оцінити, скільки нової інформації одержувала особа, відстежуючи поточно електронне листування. Ми оцінили цей процес і як “коливання”, себто наскільки вирізнявся факт на тлі інших одержаних фактів, і як “обсяг”, себто скільки нових фактів одержала особа… Спочатку ширший доступ до більшої кількості нової інформації збільшував продуктивність. Суперзірки одержували на 25 % більше нової інформації, ніж їхні типові однолітки, і цей доступ до новин допоміг спрогнозувати успіх. Одначе сторонні люди, які одержували щонайсвіжіші новини удвічі більше за суперзірок, були менш продуктивні, ніж суперзірки. Надлишкова інформація була або непосутня, не по темі, непрактична, або завеликий її обсяг важко було опрацювати. Чималий обсяг новизни висуває проблему роботи білих комірців, еквівалентну проблемі “Де Волдо?”: на тлі загального шуму важко вирізнити важливу інформацію. Обидва ці фактори виявлялись статистично значущими прогнозними параметрами у випадку суперзірок».