ТОП просматриваемых книг сайта:
Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі. Чарлз Дахіґґ
Читать онлайн.Название Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі
Год выпуска 2016
isbn 978-617-12-2642-5,978-617-12-2643-2,978-617-12-2280-9
Автор произведения Чарлз Дахіґґ
Издательство Книжный Клуб «Клуб Семейного Досуга»
– Але ж так і треба! – вигукнув Бонін. – Ми на висоті 4 000 футів!
Цієї миті найкращим способом збільшити швидкість було перейти в піке, збільшуючи плин повітря над крилами. Але на такій малій висоті над поверхнею океану місця для маневру вже не було. Заревів сигнал тривоги, що сповіщав про близькість землі: «ВЕРТИКАЛЬНА ШВИДКІСТЬ! НАБЕРІТЬ ВИСОТУ!» Кабіну заполонило ревіння.
– Ви задираєте ніс, – сказав капітан другому пілоту.
– Давай! – відповів Бонін. – Ну ж бо, набирай висоту!
На мить у кабіні всі замовкли.
– Не може бути, – сказав Бонін. З кабіни вже було видко океан. Витягнувши шию, пілоти вже могли б розрізнити окремі хвилі.
– Що ж відбувається? – запитав Бонін.
Через дві секунди літак упав в океан.
ІІ
Наприкінці 1980-х років група психологів з консалтингової фірми «Клайн Асосіейтс» узялася досліджувати, чому в хаотичному середовищі одні люди залишаються ніби спокійними, а інші впадають у прострацію. Фірма «Клайн Асосіейтс» допомагала компаніям аналізувати, як вони приймають рішення. Різні клієнти хотіли знати, чому деякі співробітники робили слушний вибір у ситуації стресу й браку часу, а інші чимось відволікались. Ба більше, вони прагнули знати, чи можна навчити людей звертати увагу на те, що треба.
Команда «Клайн Асосіейтс» почала з опитування фахівців, які працювали в екстремальних умовах, як-от пожежники, військові командири, персонал служби надзвичайних ситуацій. Багато цих співбесід викликали розчарування. Пожежники могли подивитись на сходовий марш і відчути, чи витримає він їхню вагу, вони знали, які частини будинку потребували постійної уваги і як зважати на попереджувальні ознаки, але їм складно було пояснити, як у них це виходило. Солдати могли сказати, де на полі бою причаїлися вороги і як зосередитись на ознаках засідки. Проте, коли їх прохали пояснити свої рішення, вони все звертали на інтуїцію.
Тоді команда перейшла до інших ситуацій. Одна дослідниця, Бет Крендол, відвідала блок інтенсивної терапії в неонатальному відділенні (ІТНВ) біля Дейтона, де вона мешкала.[103] ІТНВ, як і всі блоки інтенсивної терапії, – це суміш безладу і традиційного спорядження на тлі пристроїв з біперами і сигналів тривоги. Багато дітей у відділенні одужує; вони прийшли на світ унаслідок передчасних пологів або зазнали уражень під час пологів, але їхня недуга не серйозна. А от інші мають проблеми зі здоров’ям і потребують постійного нагляду. Проте часом найважче для медсестер в ІТНВ – відрізнити хворих дітей від здорових. Недоношені можуть швидко захворіти, а хворі можуть несподівано одужати. Тож медсестри постійно роблять вибір, на яких дітях зосередитися: на крикливих чи на спокійних. На нових результатах лабораторних досліджень чи на заявах стурбованих батьків, ніби щось не так. Крім того, вибір доводиться робити при постійному надходженні даних приладів – моніторів серцевого ритму і автоматичних термометрів, систем вимірювання тиску і пульсоксіметрів, – котрі подаватимуть сигнал тривоги, коли щось раптом зміниться. Такі нововведення убезпечують
Відповідаючи на імейл з уточнюючими питаннями про факти, Крендол написала: «1986 року я почала працювати з д-ром Ґері Клайном у його фірмі “Клайн Асосіейтс”. На час моєї роботи згадувана вами робота з пожежниками й військовими командирами вже розпочалася. Це тривало багато років, поширюючись за сфери відання пожежників, військових командирів; робили це Ґері й група дослідників “Клайн Асосіейтс” (це була група дуже розумних, обдарованих і метких людей). На фірмі в мене були наукові й управлінські обов’язки, але в одних дослідженнях я брала участь, а в інших – ні. Як власник і провідний учений, Ґері очолював наші намагання описати, як (деякі) люди можуть “тверезо мислити в хаотичному середовищі і передусім як (деякі) люди можуть приймати ефективні рішення за умов стресу, ризику і дефіциту часу…” Це правда, що в інтерв’ю з нами на розпити про те, як людина знала, що слід робити Х у певній ситуації, опитувані часто кажуть про “досвід”, “внутрішнє відчуття”, “інтуїцію” або “я просто знав”… Ці факти посилання на інтуїцію при прийнятті рішень є наріжним каменем наших наукових зусиль… Наші досліди в ІТНВ підтвердили наші висновки, зроблені в інших галузях, – високодосвідчений, високопрофесійний персонал чудово себе зарекомендував, приділяючи увагу найважливішим (критичним) проявам у конкретній ситуації, і не відволікається на другорядну інформацію… Із часом і з повторенням подібних ситуацій вони навчаються відрізняти важливе від неважливого. Вони навчаються швидко і точно оцінювати ситуацію. Вони вбачають зв’язки за різними ознаками (кластери, пакети, зв’язки), що вкладаються у значущий патерн. Дехто називає це гештальтом, інші – “ментальними моделями” або схемами». Докладніше див.: Beth Crandall and Karen Getchell-Reiter, “Critical Decision Method: A Technique for Eliciting Concrete Assessment Indicators from the Intuition of NICU Nurses,” Advances in Nursing Science 16, no. 1 (1993): 42–51; B. Crandall and R. Calderwood, “Clinical Assessment Skills of Experienced Neonatal Intensive Care Nurses,” Contract 1 (1989): R43; B. Crandall and V. Gamblian, “Guide to Early Sepsis Assessment in the NICU,” Instruction Manual Prepared for the Ohio Department of Development Under the Ohio SBIR Bridge Grant Program (Fairborn, Ohio: Klein Associates, 1991).