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Diseño y evaluación de proyectos. Eduardo Contreras
Читать онлайн.Название Diseño y evaluación de proyectos
Год выпуска 0
isbn 9789563061574
Автор произведения Eduardo Contreras
Жанр Зарубежная деловая литература
Издательство Bookwire
Estrategia: define la dirección de la organización para competir dentro de la industria de acuerdo a sus competencias y limitaciones internas. Para hacerlo, se debe a) decidir si el foco de la organización en que se concentrará será en generar un mayor valor percibido o un menor costo relativo a sus competidores, b) traducir esa forma de competir en un beneficio relevante para el segmento objetivo y c) identificar los recursos y competencias que permiten generar esa ventaja
Presupuestación de la estrategia: de la cual se desprenden proyectos estratégicos de inversión, que deben ser priorizados, financiados, y contar con un plan de ejecución y seguimiento en su desempeño real comparado con el planeado.
Evaluación: tiene por objeto estimar la creación de valor que la estrategia y sus proyectos asociados generan a la organización
En las secciones siguientes veremos cada una de estas etapas en detalle para ver cómo se generan los proyectos de inversión en una organización.
3. ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO
La evidencia empírica muestra que la rentabilidad promedio varía entre industrias. El retorno promedio sobre la inversión en la industria farmacéutica estadounidense alcanzó un 25% a finales de los 80’s y comienzos de los 90’s mientras que la industria de transportes de camiones en el mismo país y período alcanzó una rentabilidad promedio de 5%. Esas diferencias en la rentabilidad promedio se deben a desigualdades estructurales en estas industrias, pues tienen diferentes niveles de riesgo y competitividad. Por lo que en cualquiera de estas dos industrias, lo clave para una firma que participe en ella es superar ese promedio y alcanzar un retorno superior relativo a sus competidores.
El análisis del medio externo de una industria es un proceso ordenado que busca identificar y caracterizar:
Las expectativas de rentabilidad de largo plazo de la industria y los factores estructurales que la definen
Las diferencias en esa rentabilidad de largo plazo en los diferentes segmentos de mercado de la industria, su tamaño y crecimiento
Los competidores más significativos por segmento y sus conductas
Este análisis se resume en un conjunto de escenarios de oportunidades y amenazas que pueden afectar la rentabilidad de largo plazo de la industria. Además, requerimos de una definición formal de lo que se entiende por industria. Es un conjunto de firmas que ofrecen productos/servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros. Es decir, los límites de la industria quedan definidos por los clientes, al tomar en cuenta un conjunto de productos que éstos consideran al decidir cómo satisfacer una necesidad. Técnicamente hablando, son sustitutos cercanos aquellos con elevada elasticidad cruzada de la demanda, ya que en ese caso pequeñas variaciones de precio producen una importante transferencia de consumidores de un sustituto a otro.
El análisis de la industria es crítico por varias razones:
El éxito de una firma es revelado por su rentabilidad relativa a otras firmas en la industria. Un 15% de rentabilidad en la industria de transportes en camión es impresionante, en cambio ese mismo 15% en la industria farmacéutica indica un serio problema de desempeño.
El análisis de la industria le permite a la firma entender los factores determinantes de la rentabilidad de la industria y cómo podría cambiar en el futuro. Un error común es analizar sólo la rentabilidad actual, siendo que mucho del valor del análisis está en usarlo para considerar potenciales cambios futuros y sus implicancias en la estrategia de la firma.
Diferentes segmentos de la industria pueden tener diferentes rentabilidades potenciales. El análisis de la industria ayuda a identificar los segmentos atractivos y los no deseables.
Existen varias metodologías para realizar el análisis del medio externo, pero para fines de este libro, utilizaremos el análisis de las cinco fuerzas competitivas, por ser la metodología más ampliamente conocida y utilizada. Este análisis fue propuesto en 1985 por Michael Porter, profesor de la Harvard Business School, el cual postula que el atractivo de una industria está determinada por cinco fuerzas que conforman la estructura de una industria: 1) intensidad de la rivalidad entre competidores, 2) amenaza de nuevos participantes, 3) amenaza de sustitución, 4) poder de negociación de los proveedores y 5) poder de negociación de los compradores
Estas cinco fuerzas son los factores básicos que explican la rentabilidad de largo plazo de una industria. Para determinar la magnitud de cada una es necesario preguntarse ¿es la fuerza suficientemente sólida para reducir o eliminar la rentabilidad de la industria? Para responder esta pregunta es necesario sopesar los principios macroeconómicos que aplican en cada fuerza.
Por ejemplo, la alta rentabilidad de la industria farmacéutica estadounidense que mencionábamos, puede ser explicada por la estructura de la industria. El poder de los compradores es bajo, porque los doctores recetan productos con poca consideración del precio de éstos, los pacientes consideraban menos el factor precio en sus compras que comparado con otros productos (demanda relativamente inelástica, concepto que se profundiza en el capítulo 3). La amenaza de sustitución es baja, porque sustitutos de otros tipos de terapia o dejar el tratamiento ofrece poco valor comparado con remedios efectivos.
El poder de los proveedores es bajo, porque los insumos (productos químicos) tienden a estar disponibles en relativa abundancia desde distintas fuentes. La rivalidad está limitada por firmas compitiendo en diferentes nichos con protección de patentes industriales. La amenaza de nuevos competidores es baja por el complicado proceso regulatorio para la aprobación de nuevos medicamentos, a lo que debe agregarse la dificultad de establecer una fuerza ventas y sistemas de distribución (barreras de entrada). Aún una firma con un nuevo medicamento podría necesitar una alianza con una compañía farmacéutica grande para producir, vender y distribuir su producto.
Inversamente, la industria de transporte en camiones enfrenta compradores grandes, poderosos y sensibles al precio que podrían cambiar fácilmente a otra compañía de transporte. Los proveedores incluyen grandes fabricantes de automóviles, como también fuertes y organizados sindicatos de conductores de camiones. Sustitutos tales como el ferrocarril y la carga aérea entregan reales alternativas para los clientes, lo que pone un techo al precio máximo que puede cobrar la industria. La rivalidad es intensa debido a que muchos competidores están tratando de sobrevivir en el negocio sin posiciones estratégicas distintivas. La entrada a la industria era tan fácil como arrendar un camión, aunque dada las otras fuerzas de la industria, uno no debería esperar obtener utilidades económicas positivas haciendo eso.
En la Figura 2.3 se muestra la estructura de la industria según sus participantes (competidores, compradores, proveedores, sustitutos y nuevos competidores), su interrelación (las cinco fuerzas) y los factores que determinan la intensidad de cada fuerza.
Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas
Figura 2.3: Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La rivalidad entre los competidores se refiere a la lucha por participación de mercado dentro de la industria y suele ser la fuerza más determinante del atractivo de una industria. En algunos mercados, los competidores coexisten pacíficamente y están satisfechos con sus participaciones de mercado, en tanto que en otros mercados, los competidores parecen permanentemente en una actitud de guerra, buscando una ventaja temporal por medio de una reducción de precios, promociones, golpes publicitarios, y el lanzamiento agresivo de nuevos productos.
La competencia en precios tiene una mayor capacidad de reducir la rentabilidad de la industria que