Weniger schlecht Projekte managen - Anne Schüßler

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werden konnte oder nicht. Bei Sonderzielen kann sich diese Überprüfung aber schon mal als schwierig erweisen.

      Nehmen wir noch mal das Beispiel der Imageverbesserung. Woher wissen wir überhaupt, was eintreffen muss, damit das Ziel erreicht ist? Wie können wir die Verbesserung des Images messen? Oder nehmen wir die Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Auch hier stellt sich die Frage: Was muss eintreffen, damit das Ziel erreicht ist? Woher weiß ich denn, dass meine Mitarbeiter zufrieden sind, und woher soll ich vor allem wissen, ob sie zufriedener sind als vorher?4

       Zielbeschreibung nach SMART

      Um gerade auch den Zielerreichungsgrad der weichen Ziele messen zu können, müssen sie quantifiziert bzw. quantifizierbar beschrieben werden.

      Wir nehmen hier das Beispiel »Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit«: Durch die Einführung einer neuen Software soll die Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert werden. Dieses Ziel werden sie nie oder immer erreichen aus einem einfachen Grund: Es gibt keine Referenzgröße. Außerdem haben Sie nicht festgelegt, bis wann Sie dieses Ziel erreichen wollen. Sie befinden sich also schon bei Projektstart auf einem ziemlich sicheren Weg in Ihre ganz persönliche Projekthölle. Und das alles nur, weil Sie nicht genug über Ihre Ziele nachgedacht haben.

      Besser wäre hier schon: »Durch die Einführung einer neuen Software soll bis zum 31.12.2020 die Mitarbeiterzufriedenheit verbessert werden.« Mit dieser Aussage haben Sie Ihr Ziel immerhin schon mal terminiert.

      Weil uns das immer noch nicht reicht, werden wir erneut konkreter: »Bis zum 31.12.2020 sind 20% der Mitarbeiter zufriedener mit der Anwendung der Software.« Jetzt haben Sie Ihr Ziel, sofern Sie eine Referenzgröße haben, »messbar« gemacht. Nun müssen wir nur noch irgendwie an diese ominöse Referenzgröße kommen. Es ist aber überraschend einfach: Sie machen eine Mitarbeiterbefragung zur aktuellen Zufriedenheit mit der Software.

      Dafür entwickeln Sie einen Fragebogen, der von allen Mitarbeitern beantwortet werden soll und der alle relevanten Bereiche Ihres Unternehmens abbildet. Sie achten darauf, dass die Fragen klar formuliert werden und die Antwortoptionen auswertbar und vergleichbar sind.

      Nachdem die Ergebnisse vorliegen, wissen Sie, wo die größte Unzufriedenheit herrscht, und können – hoffentlich in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern – Maßnahmen entwickeln, um die Zufriedenheit in diesen Bereichen und damit auch mittelfristig die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern.

      Nach einem Jahr machen Sie erneut einer Umfrage mit den exakt gleichen Fragen und Antwortoptionen. Wenn Sie alles richtig gemacht haben, liegen Ihnen jetzt Zahlen vor, die belegen, dass Ihre Maßnahmen erfolgreich waren und die Mitarbeiter heute zufriedener sind als noch vor einem Jahr.

      Das Akronym SMART hilft Ihnen dabei, Ziele so zu formulieren, dass der Zielerreichungsgrad am Ende auch gemessen werden kann:

       S = Specific/Simple/Spezifisch: Das Ziel ist einfach, verständlich und konkret.

       M = Measurable/Messbar: Der Zielerreichungsgrad kann gemessen werden.

       A = Accepted/Akzeptiert/Abgestimmt: Das Ziel ist akzeptiert und abgestimmt.

       R = Realistic/Realistisch: Das Ziel ist realistisch, es ist also kein unerreichbares Luftschloss.

       T = Timeable/Timely/Terminiert: Das Ziel ist zeitlich planbar mit festem Endtermin und Zwischenmeilensteinen.

      Für unser Beispiel bedeutet das:

       S = Unser Ziel ist es, die Mitarbeiterzufriedenheit zu messen und mittelfristig zu steigern. Damit hätten wir unser Ziel verständlich und ausreichend konkret formuliert.

       M = Durch den Fragebogen und die messbaren Antwortoptionen (zum Beispiel auf einer Skala von 1 bis 5) haben wir die Möglichkeit, ein so schwammiges Konstrukt wie Zufriedenheit in brauchbarem Maße messen zu können.

       A = Die Maßnahme wird zusammen mit der Personalabteilung geplant, ist vom Management abgesegnet und wird von den Mitarbeitern als glaubwürdige Maßnahme zur Verbesserung ihres Arbeitsalltags wahrgenommen.

       R = Wir haben die Fragen so ausgewählt und formuliert, dass wir davon ausgehen können, alle wichtigen Aspekte der Unternehmensrealität abgebildet zu haben. Durch die Messbarkeit der Antworten sind wir außerdem in der Lage, Schwachstellen zu identifizieren. Unser Ziel, konkrete und tragfähige Maßnahmen zu planen, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern, ist damit nicht nur utopisches Wunschdenken, sondern realistisch umsetzbar.

       T = Wir haben einen festen Termin zur Durchführung der ersten Mitarbeiterumfrage und der Präsentation der Ergebnisse. Ebenso haben wir für jede geplante Maßnahme einen eigenen Zeitplan mit einem festen Termin zur Umsetzung. Zuletzt steht auch der Termin für die zweite Mitarbeiterumfrage, mit der wir nach einem Jahr überprüfen, ob unsere Maßnahmen erfolgreich waren.

      Indem wir unser Ziel nach der SMART-Regel definieren, planen und überprüfen, können wir sichergehen, keine wesentlichen Aspekte der Zieldefinition vergessen zu haben. Das schönste Ziel hilft nichts, wenn nicht klar ist, wann wir vorhaben, es zu erreichen. Das gilt für weniger schlechte Projektmanager genauso wie für weniger schlechte Alltagsbewältiger. Aus dem Plan, endlich mal wieder mit der besten Freundin ein leckeres Kölsch trinken zu gehen, wird nur was, wenn man sich endlich zusammen auf einen Termin geeinigt hat (T), der Termin auch kommuniziert wurde (A), beide diesen Termin einhalten können (R), der Ort des Kölschkonsums bekannt ist (S) und alle Beteiligten am Ende des Abends ausreichend angetüdelt sind (M). Und fangen Sie jetzt keine Diskussion an, selbstverständlich ist Kölsch lecker, Sie dürfen diese Projektmanagementübung aber natürlich auch mit Pils, Hefeweizen, irgendeinem obskuren Craft Beer oder (Gott bewahre) auch mit einem Altbier durchführen!

       Zielbeziehungen und Zielkonflikte

      Sie haben Ihre Ziele gesammelt, Sie wissen also, was Sie wollen. Sie haben Ihre Ziele kategorisiert, messbar gemacht und bestenfalls unter Zuhilfenahme von SMART beschrieben. Klasse! Fühlen Sie sich schon wie ein weniger schlechter Projektmanager?

      Jetzt stellen Sie ungünstigerweise fest, dass es Ziele gibt, die in einem Widerspruch zueinander stehen. Grundsätzlich können Ziele in unterschiedlichen Beziehungen zueinander stehen. Sie können einander ausschließen, dann sprechen wir von einer Zielantimonie, sie können aber auch vollkommen deckungsgleich sein, dann sprechen wir von einer Zielidentität.

      Bei positiven Zielbeziehungen, wie der Deckungsgleichheit von Zielen (Zielidentität), bei einer positiven Beeinflussung (komplementäre Ziele) oder gar bei Zielen, die überhaupt keinen Einfluss aufeinander haben (Zielneutralität), gibt es in der Regel keine Probleme. Dies gilt insbesondere für komplementäre Ziele, bei denen Ziel A durch Ziel B positiv beeinflusst wird.

      Ein Beispiel dazu: Sie haben sich zum Ziel gesetzt, mindestens zwei Mal in der Woche eine Stunde Sport zu treiben. Auch haben Sie das Ziel, bis zur Mitte des Jahres Ihr Wunschgewicht von 70 kg zu erreichen, und darüber hinaus haben Sie das Ziel, gesünder zu essen (weniger Kohlenhydrate, weniger Fett, mehr Gemüse). Alle drei Ziele ergänzen sich fabelhaft. Sie stehen komplementär zueinander.

      Nun haben Sie ebenfalls das Ziel, in Zukunft weniger Auto zu fahren bzw. öfter die öffentlichen Verkehrsmittel zu nutzen. Sofern der Weg zu den Haltestellen der öffentlichen Verkehrsmittel nicht zu lang ist, steht das Ziel zu den zuvor genannten Zielen in keiner Beziehung. Die Zielbeziehung ist neutral bzw. indifferent. Wenn der Weg zur Haltestelle doch etwas länger ist oder Sie gar komplett aufs Fahrrad umsteigen, haben Sie auch hier eine komplementäre Beziehung, da die zusätzliche Bewegung Ihren Fitness- und Abnehmbemühungen direkt in die Hände spielt.

      Der klassischste Fall eines Zielkonflikts ist etwas, das viele von uns täglich erleben: Auf der einen Seite steht der Job mit all seinen Pflichten und Verantwortungen, auf der anderen Seite steht unsere

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