ТОП просматриваемых книг сайта:
Weniger schlecht Projekte managen. Anne Schüßler
Читать онлайн.Название Weniger schlecht Projekte managen
Год выпуска 0
isbn 9783960101963
Автор произведения Anne Schüßler
Жанр Математика
Издательство Bookwire
Alles, was nicht alle diese Eigenschaften erfüllt, ist kein Projekt. Es ist vielleicht sinnvoll, das noch mal zu wiederholen: Alles, was nicht alle diese Eigenschaften erfüllt, ist kein Projekt. Wie sich das Tagesgeschäft vom Projekt unterscheidet, wird in Abbildung 2-1 noch mal dargestellt.
Abbildung 2-1: Unterscheidung zwischen Tagesgeschäft und Projekt in den wesentlichen Kriterien
Es ist auch nicht hilfreich, solche Konstrukte »projektartig« zu nennen oder krampfhaft zu versuchen, ein Projekt daraus zu machen. Tun Sie sich den Gefallen und denken Sie hier ausnahmsweise mal schwarz-weiß. Genauso, wie man nicht »ein bisschen schwanger« sein kann, kann etwas nicht »ein bisschen Projekt« sein. Am Ende sind dann alle Beteiligten nur verwirrt und unglücklich, und das kann ja niemand wollen. Es gibt ausreichend viele und gute Wege, Arbeit, die kein Projekt ist, sinnvoll zu organisieren. Der Heilsweg zum Glück führt nicht zwangsläufig über Projekte.
Sie wissen nun hoffentlich, ob Sie tatsächlich ein Projektmanager sind und auch woran Sie ein Projekt erkennen können, wenn es denn vor Ihnen steht. Sollte sich überraschend herausgestellt haben, dass Sie kein Projektmanager sind, hoffen wir, dass Sie trotzdem neugierig genug auf das Thema »Projektmanagement« sind, um weiterzulesen.
Für alle anderen haben wir jetzt vermutlich ungefähr ein Prozent aller drängenden Fragen beantwortet. Nach unserer Erfahrung liegt das Problem des schlechten Projektmanagements oft gar nicht darin, dass an einer Stelle ein konkreter großer Fehler gemacht wurde, sondern darin, dass es an den methodischen Grundlagen hapert, sodass ein solides und erfolgreiches Managen von Projekten erst gar nicht möglich ist. Wir sind also der Auffassung, dass der Weg zum weniger schlechten Projektmanager nicht im geschickten Ausweichen mehr oder weniger bekannter Fallstricke liegt, sondern einfach in der bewussten Anwendung etablierter Projektmanagementmethoden. Und weil wir ja keine Zeit zu verschwenden haben und aus Ihnen schnell ein weniger schlechter Projektmanager werden soll, machen wir jetzt einfach direkt weiter.
TEIL I
Methoden
Analog zu den popkulturell bekannten 50 Wegen, wie man seinen Liebhaber verlassen kann, gibt es vermutlich auch 50 Wege, wie man sein Projekt managen kann. Wir können hier nicht alle vorstellen, das wäre auch nicht im Sinne des Lesers. Deswegen werden wir vielmehr versuchen, Ihnen die unterschiedlichen Bausteine, auf denen weniger schlechtes Projektmanagement basiert, vorzustellen und zu erklären. Wir werden uns also nicht mit dem V-Modell, PRINCE2 und Konsorten beschäftigen, sondern mit den Grundkonzepten der Termin- und Ablaufplanung, mit Zielen und Risiken, mit Ressourcenplanung und Controlling und was es sonst noch so im großen Projektmanagement-Ökosystem zu finden gibt.
Mit Projektmanagementmethoden ist es eben auch ein bisschen wie mit Programmiersprachen: Wenn man erst mal eine beherrscht, ist es gleich weniger schwer, die nächste zu erlernen, weil die Grundkonzepte meist ähnlich sind. Zwar gibt es ein paar Paradigmenwechsel, die man aber mit ein bisschen Einsatz auch begreifen kann. Sollten Sie also die von Ihrer Organisation propagierte, erwünschte oder vorgeschriebene Methode hier nicht vorfinden, verzagen Sie nicht. Sie werden trotzdem viele hilfreiche Dinge lernen.
Hinter jedem bekannteren Methodennamen (PRINCE2, Scrum, Kanban) verbirgt sich eine Vielzahl von kleineren Methoden und Artefakten, die auch für sich genommen funktionieren. Manche davon sind für erfolgreiches Projektmanagement nahezu unumgänglich, andere sind flexibler einsetzbar, wenn es sich eben anbietet. Da nicht jedes Projekt gleich ist, ist auch nicht jede Methode gleich gut geeignet. Darüber hinaus kommt es auf Ihr Projektteam und Ihre Organisation an. Manche Projektteams arbeiten effizienter mit agilen Methoden, andere kommen mit klassischen Prozessen besser klar. Auch das oberste Management kann Ihnen und Ihrem Projektteam sowohl den Rücken stärken als auch ordentlich in die Kniekehlen treten. Wenn sich das Management nicht für Scrum erwärmen lässt, dann ist das traurig, Sie werden aber ohne Rückendeckung so gut wie sicher scheitern. (Wie Sie mit solchen Situationen umgehen, verraten wir Ihnen in Teil 3 dieses Buchs.)
KAPITEL 3
Failure is an Option(?) Methoden und Erfahrung
Aus einer Studie der Volkswagen Coaching GmbH in Zusammenarbeit mit der Universität Bremen geht hervor, dass die Unterstützung des Topmanagements – noch vor dem Methodeneinsatz und der Qualifizierung der Mitarbeiter im Projektmanagement – als der wichtigste Erfolgsfaktor für das Projektmanagement eingeschätzt wird.
Was hier doch etwas hochtrabend und businessmäßig professionell klingt, lässt sich auch bodenständiger formulieren: Wichtig ist vor allem, dass Ihre Firma Projektmanagement nicht nur auf dem Papier will, sondern auch bereit ist, etwas dafür zu tun.
Nun ist es natürlich so, dass jedes Topmanagement von sich behauptet, es unterstütze selbstverständlich die Projekte im Unternehmen. Dementsprechend kann man quasi sofort das Erlernen der Projektmanagementmethoden als das Wichtigste und auch das Dringlichste auf die To-do-Liste der Mitarbeiter setzen. Bei den Methoden für das Projektmanagement geht es in der Regel um harte Fakten, also um Dinge, die im besten Sinne des Worts erlernbar sind. Zudem ist die Sinnhaftigkeit dieser Kenntnisse gut vermittelbar: Ihr Chef wird sich deutlich mehr freuen, wenn Sie ihm im nächsten Meeting einen fertig ausgearbeiteten Projektplan vorlegen, als wenn Sie stundenlang über Konfliktlösungsstrategien philosophieren. Am Ende ist zwar vielleicht eine gute Strategie zur Konfliktlösung (oder besser noch: Konfliktvermeidung) wichtiger, um in genau Ihrem Projekt erfolgreich zu sein, aber dass Ihr größtes Problem nicht die Identifizierung von Arbeitspaketen ist, sondern dass sich Ihre Teammitglieder im Projektsandkasten dauernd mit Schäufelchen hauen, das müssen Sie erst mal vermitteln.
Lassen Sie uns positiv in die Thematik einsteigen: Es gibt ein ganzes Set von Projektmanagementmethoden, das im Übrigen deutlich über die Techniken zum Planen und Steuern von Projekten hinausgeht. Fast alles, was Sie in den nächsten Jahren an Aufgaben, Problemen und Stolperfallen erwartet, ist bekannt. Andere kluge Menschen haben sich Gedanken darüber gemacht und funktionierende Methoden gefunden, wie man damit umgehen kann. Systematisch erlernen kann man diese Methoden in entsprechenden Zertifizierungslehrgängen, die zudem den charmanten Vorteil haben, dass man nach erfolgreich bestandener Prüfung ein Zertifikat in der Hand hält, das einen am Arbeitsmarkt noch attraktiver macht, als man es ohnehin schon war. Wir gehen an dieser Stelle pessimistisch davon aus, dass Sie noch nicht an einem solchen Lehrgang teilnehmen konnten. Eventuell war der Lehrgang aber auch nicht gut, und Ihnen schweben nach wie vor im Arbeitsalltag dauernd Fragezeichen über dem Kopf. Es schadet auf keinen Fall, Ihren Chef davon zu überzeugen, dass die Teilnahme an einer (weniger schlechten) Projektmanagementschulung eine sinnvolle Investition wäre.
Sie sollten sich jedoch nicht in dem falschen Glauben wiegen, die über das Zertifikat erlangte Kenntnis der Methode sei Garant für die erfolgreiche Durchführung von Projekten. Die Welt des Projektmanagements ist leider ein bisschen komplizierter. Neben dem Wissen um die Methode geht es in der Praxis in erster Linie um die Anwendung der Methode. Dabei spielt die Erfahrung, die man in der Anwendung über die Jahre gewonnen hat, eine entscheidende Rolle. Insofern ist Projektmanagement eher als Erfahrungswissenschaft zu verstehen. Vereinfacht gesagt: Es gibt keine eindeutigen Lösungen, es gibt immer nur ein Set von Lösungen, die für ein vorhandenes Problem infrage kommen können. Selbst bei der Anwendung von zunächst eindeutig erscheinenden