ADN Digital - Jonatan Loidi

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y transversal a toda la organización.

      La transformación digital, como su nombre lo indica, hace referencia a la necesidad de cualquier empresa moderna, no importa el rubro, de tecnificarse en las distintas áreas. Esto puede implicar un sistema de gestión integral o instalar un seguimiento satelital a la flota de camiones.

      A mí me gusta pensar en la transformación digital como “no quedarse en el tiempo y adaptarse”. Por supuesto que no todos lo hacen al mismo ritmo o con el mismo orden. Pero es vital aclarar que, no importa el rubro, estás obligado a empezar a transformarte digitalmente.

      Siempre es recomendable ir de menos a más y dándoles tiempo a los recursos a que se adapten. La mayoría de los procesos de transformación digital fracasan por mal diagnóstico, mala asignación de recursos o aceleración en el cambio, más allá de lo que la organización puede soportar.

      Hace unos años, una empresa del rubro alimenticio nos contrató para realizar un típico análisis organizacional, lo que comúnmente se llama “saber dónde estoy parado”. Esos análisis hacen un recorrido por todas las áreas de la empresa, desde lo contable a lo comercial pasando por procesos, clima laboral y tecnología.

      Esta empresa era muy rentable y sólida en cuanto a sus procesos. Pero tenía un problema: era el equivalente a un tanque ruso de la Primera Guerra Mundial, solo que en un campo de batalla del siglo XXI.

      Su líder tenía más de cincuenta años y sus hijos, ya en la empresa, apenas veinticinco. Imagina la diferencia de visiones sobre la misma realidad. La lucha era cuerpo a cuerpo y de difícil solución. Uno, el fundador, estaba cansado y enemistado con la tecnología. Los otros, sus hijos, consideraban que todo se debía manejar desde un celular. ¿La realidad? Justo en el medio.

      Luego de debatir durante un largo tiempo se logró definir un plan de transformación digital que tuviera en cuenta todos los factores necesarios y, especialmente, la realidad de la empresa y sus personas.

      Era cuestión de alinear los objetivos y ponerse a trabajar.

      Cuando hablamos de “canales digitales” nos estamos refiriendo a dos aspectos claves. Por un lado, la utilización del mundo de Internet, en sentido amplio, para comunicar nuestra marca, hacer promociones, etc. Y, por otro, la posibilidad de vender productos o servicios utilizando Internet.

      De todo esto hablaremos en este libro.

      Entonces ¿qué diferencia hay entre canales y marketing digital?

      Podríamos decir que el marketing digital contiene a los canales y son parte de la estrategia general de marketing, así como que el MKT digital está dentro de la estrategia general de marketing de la compañía.

      MKT digital incluye la estrategia y la táctica. Parte de la táctica son los canales digitales.

      Como podrás observar, son términos fáciles de confundir, pero muy diferentes en su esencia.

      En resumen, no importa el rubro en el que estés, con seguridad debes emprender un proceso de transformación digital que prepare tu modelo de negocios para el entorno en el que estamos viviendo.

      Por otro lado, al referirnos a marketing digital deberías incluir la definición de canales como parte de la táctica necesaria para alcanzar los objetivos.

      Antes de empezar, lo importante

      Lamentablemente, la tasa de empresas que cuentan con una estrategia sólida es mínima. La gran mayoría se lanza al mercado solo con intuición y muchas ganas de trabajar. Esto puede ser suficiente en un principio, pero claramente no alcanza a largo plazo y mucho menos en mercados tan sofisticados como los actuales.

      Hay que comprender de una vez y para siempre que ser profesional ya no es una opción, es una obligación.

      El modelo Canvas, creado por el autor antes nombrado, fue una verdadera revolución para el mundo de los negocios, ya que cambió el foco de los objetivos corporativos. Podríamos decir que hasta ese momento los directores tenían un objetivo por sobre todos los demás: RENTABILIDAD. Osterwalder criticó fuertemente este dogma preponderante en las empresas y la academia en general, bajo el argumento de que la rentabilidad no es el fin sino la consecuencia de hacer bien o mal un montón de otras cosas. Pero, sobre todo, es una resultante de la capacidad que tenga la organización de gestionar el valor diferencial.

      Para que todo quedara mucho más claro construyó la siguiente definición:

      “Un modelo de negocios describe la forma en la que una organización crea, desarrolla y captura VALOR.”

      Es importante aclarar lo que para muchos puede resultar obvio: valor no es precio.

      El precio es la expresión monetaria del valor. De esta forma, si tú quieres ser el más costoso o no estar todo el tiempo dependiendo de bajar los precios para poder vender, debes necesariamente generar mucho valor.

      Cada vez que compramos algo o vivimos una experiencia, existe un momento donde nos transformamos en jueces y dictamos o no un veredicto de justicia. Ese momento se da cuando nos presentan el precio del producto o servicio. En ese instante hacemos una cuenta muy rápida donde evaluamos dos aspectos: por un lado, cuál es el valor que nos genera ese producto o servicio en oposición al precio que nos quieren cobrar, y por otro, la percepción del valor o valor percibido. Si el valor supera al precio se genera satisfacción, si es al revés seguramente se diga de ese producto que es caro.

      Esta sentencia no se nutre solo de variables racionales como cantidad, calidad real del producto, etc., sino de un montón de connotaciones subjetivas y emocionales. Así, si sentimos que el precio supera al valor percibido diremos que ese producto es caro. Si ocurre al revés, podremos decir que es un precio justo.

      El tema de la generación de valor no es nuevo, pero actualmente se comienza a comprender que la inversión y la estrategia deben estar absolutamente enfocadas en este objetivo muy por encima de todo lo demás. No obstante, seguimos viendo empresas que destinan más presupuesto a tratar de bajar los costos que a cómo generar valor diferencial.

      Estudiando en Disney Institute, un día escuché una historia que me sirvió para dos cosas: incrementar mi admiración por Walt Disney y terminar de comprender la importancia del VALOR.

      Cuenta la historia que el mítico Walt solía caminar por el parque observando la operación y las nuevas obras rodeado de muchos gerentes de diferentes áreas. Esta práctica se sigue haciendo y se la llama “camino del líder”. Era común que Walt fuera dando instrucciones y generando debates para testear a quienes lo acompañaban.

      Durante uno de los recorridos, el padre de Mickey dio la instrucción de que si alguien comprase un helado o golosina y por accidente se le cayera al suelo, los colaboradores debían automáticamente darle otro sin costo alguno. De inmediato uno de los contadores que acompañaba esa mañana al grupo reaccionó diciendo: “Walt, no podemos regalar cosas o hacernos cargo de los errores de nuestros clientes”. La respuesta de Disney fue contundente y clara: “No estamos regalando nada: todo, absolutamente todo, está incluido en el valor del ticket de la entrada”. Y agregó: “No me hablen más de costos, háblenme de generar valor y podrán cubrir cualquier costo”.

      Es importante en este punto abrir la definición de Osterwalder en tres partes fundamentales:

      1) Creación de valor: Para crear valor es clave entender

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