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Metáforas del desempeño. Luis María Cravino
Читать онлайн.Название Metáforas del desempeño
Год выпуска 0
isbn 9789873887871
Автор произведения Luis María Cravino
Жанр Зарубежная деловая литература
Издательство Bookwire
es un término muy utilizado hoy en día, del que, sin embargo, no existe una definición universalmente aceptada. En algunas organizaciones se considera sinónimo de dirección por objetivos. En otras, es algo que tiene que ver solo con la evaluación de los empleados. Finalmente, existen organizaciones que lo han circunscripto solo a un simple acontecimiento relacionado con la formación y el desarrollo, o un proceso referente a la remuneración en función del desempeño. Sin embargo, la gestión del desempeño es un proceso holístico o global que puede abarcar todos los aspectos anteriormente indicados y algunos más. La gestión del desempeño es un proceso o conjunto de procesos que sirve para establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir (y de cómo se va a conseguir) junto con un liderazgo claro que incremente las posibilidades para lograr aquello que se desea. (Hartle, 2004)
En gran medida, esta definición coincide con la formulada previamente por Weiss y Hartle, ya que plantea la idea de que la gestión del desempeño es un instrumento de comunicación que genera una comprensión compartida de lo que debe lograrse y de cómo debe lograrse, junto con una dirección que asegure que dichas expectativas se cumplan. Hartle (2004) agrega, además, que la gestión del desempeño “tiene más probabilidad de producir buenos resultados cuando se lleva a cabo un proceso único e integrado, en lugar de realizarla como un conjunto de procesos distintos y, a veces, sin relación alguna entre sí”. Este último aspecto mencionado por Hartle parece central a la hora de comprender a la gestión del desempeño como un proceso integrador, uniendo los habituales mecanismos de administración por objetivos con, por ejemplo, la evaluación por competencias o el diagnóstico de necesidades de capacitación basadas en brechas del desempeño.
Por último, Hartle brinda una definición desafiante al plantear a la gestión del desempeño como un mecanismo complejo que brinda “garantías” al empleado. Por ejemplo, la gestión del desempeño debe permitirles a los empleados la facultad “tanto de ser conscientes de qué se espera de ellos y de la forma en que su contribución encaja dentro de los objetivos de la organización, como de comprender la forma en que se va a medir su desempeño, y cómo seguirá la marcha de los mismos”. Asimismo, Hartle plantea dos garantías adicionales tales como “la posibilidad (o el derecho) de que los empleados puedan participar en la determinación de sus propias metas y, también, el derecho a recibir el adecuado apoyo durante todo su ciclo de desempeño”. La mayoría de los autores que postularon sus ideas entre 2004 y 2015 repiten, palabras más palabras menos, las ideas de Hartle.
Todo este recorrido histórico me permitió formular el siguiente gráfico (de tipo conceptual).
De acuerdo, al relevamiento bibliográfico, se hace evidente que, desde el final de la década de los 80 (1987 exactamente), hay dos paradigmas en disputa: la “evaluación del desempeño” vs. la “gestión del desempeño”. Desde los 90, la frecuencia de aparición del segundo concepto viene en ascenso y, en paralelo, la de su archirrival viene en descenso, aunque este aún no se resigna a su completa derrota. El recorrido histórico llega hasta el presente, donde ambos todavía existen y disputan su poder en un verdadero estado de confusión.
Explicación breve de la diferencia entre “Evaluación del desempeño” y la “Gestión del desempeño”
Hasta aquí el lector habrá podido apreciar qué es la evaluación del desempeño y qué otra cosa diferente es la gestión del desempeño. La primera se refiere más a un evento habitualmente conducido por el jefe, quien hace una revisión retrospectiva de la tarea o de las conductas del colaborador. Probablemente esa revisión concluya con una calificación, que servirá de base para tomar decisiones que sin duda impacten en la vida laboral del empleado.
La gestión del desempeño, en cambio, requiere para su definición un extenso conjunto de ítems que dificultan su expresión en una sola oración. Presentaré este listado a continuación. Puede ser que la naturaleza de la gestión del desempeño como sistema complejo requiera de esta enumeración para su mejor comprensión, pero tal vez (y este será el propósito principal del libro) la mejor manera de resolver esta cuestión será mediante el uso de metáforas —aspecto central que desarrollaré a partir de los siguientes capítulos—.
Vamos primero a la enumeración de sus ítems o aspectos. La gestión del desempeño:
Es un sistema organizacional complejo/holístico que permite mirar hacia afuera, hacia adentro, hacia atrás y hacia adelante.
Es un proceso conversacional, ya que ordena buena parte de las conversaciones entre el jefe y el colaborador.
Es un ciclo integrado de gestión del “qué” (habitualmente los objetivos) y el “cómo” (habitualmente las competencias).
Está integrado por un ciclo continuo de planificación, seguimiento, evaluación y mejora.
Es una herramienta compleja que tiene impacto sobre cuatro “pisos de análisis”: el desempeño individual, la gestión del jefe, la gestión de Recursos Humanos y la gestión organizacional.
Es una práctica relevante para la gestión de los Recursos Humanos (o como se llame la función en el futuro), ya que provee información valiosa que puede procesarse y analizarse para la toma de decisiones centrales en la gestión del capital humano (tales como la capacitación, el desarrollo y la compensación).
Es una práctica de la gestión del conocimiento y del aprendizaje organizacional, que permite un análisis sistemático y profundo de la gestión realizada y, por lo tanto, la mejora de la gestión futura.
Es una herramienta organizacional que permite identificar y diseminar buenas prácticas.
Es un proceso de registro de información, que permite desplegar los dispositivos de trazabilidad del desempeño individual, con el fin de incrementar la conciencia y la efectividad de la organización.
Es un proceso de comunicación interactivo, que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su propio desempeño.
Si bien cada uno de los ítems expuestos podría tener un desarrollo específico, me concentraré en 3 aspectos clave para comprender mejor la gestión del desempeño:
1 La naturaleza dual de la gestión del Desempeño
2 La naturaleza cíclica de la gestión del Desempeño
3 Los cuatro pisos de la gestión del Desempeño
1. La naturaleza dual de la gestión del desempeño
Una característica esencial para comprender el concepto de gestión del desempeño es la doble naturaleza que la identifica. En general, esa mirada dual puede entenderse informalmente con el uso que le da el aficionado de fútbol: este se lamenta si su equipo favorito ha perdido un partido (pese a que según su opinión “se jugó bien”) y también se lamenta —aunque en menor medida— si el partido se ganó (pero “jugando mal”). En la vida académica, por otra parte, conocemos muchos casos en los que un profesor procura compensar el desempeño insatisfactorio de un alumno en un examen mediante una “buena nota de concepto” o viceversa.
Los ejemplos anteriores plantean que cualquier desempeño puede ser descompuesto en un aspecto más objetivo denominado el qué lograr/qué se logró y otro más subjetivo, el cómo lograrlo/cómo se logró. En el mundo organizacional existe una convención muy aceptada para ambas categorías. Los “objetivos” son el qué se debe lograr y los “resultados” el qué se logró. En tanto las “competencias” (término que cuestionaré más adelante) son el cómo lograrlo y los “comportamientos” demostrados son el cómo se logró.
Jack Welch, el mítico, controversial y temido chairman de General Electric por casi 25 años, popularizó el cuadro (no de su autoría) que se presenta