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la obra, significa algo así como saldar una deuda.

      Siempre me interesó el tema de la evaluación del desempeño. Era apenas un analista junior de Recursos Humanos, cuando un jefe imprudente —o quizá visionario— me pidió que diseñara un formulario para analizar el rendimiento de la empresa donde en ese entonces trabajaba. Sin conocer siquiera el concepto de benchmarking, le rogué desesperadamente a mis compañeros de facultad —que ocupaban roles más senior en otras empresas— que me pasaran copias de los formularios que solían usar. Luego, mi trabajo fue el de armar un collage (literalmente usando tijeras y cola de pegar) para que quede algo presentable. Mi jefe lo aprobó y, por más increíble que parezca, ese formulario frankensteiniano fue utilizado para el propósito previsto. Una locura, tal vez una premonición sobre mi futuro, pero el hecho fue que ese primer collage inició algo así como una obsesión personal y persistente en el tiempo.

      Esta anécdota —aquella que evoco quizá alterada por el tiempo y por haberla recreado tantas veces— dio pie a nuevos desarrollos y a diseños e implementaciones más serias y profesionales en otras empresas en las que trabajé. Más adelante, aprendí de forma exponencial al ejercer el cargo de consultor organizacional, dedicando al tema literalmente miles de horas. Escribí una tesis doctoral que me llevó años, mediante la cual me adentré con esfuerzo y dedicación en esta disciplina. En todo ese camino, en un peregrinaje que se fue revelando como una verdadera vocación, fui recolectando de colegas, clientes y alumnos un latiguillo martirizante y cruel que se repetía una y otra vez. El mismo decía: “¿Cuándo vas a escribir un libro sobre gestión del desempeño?”. Pese a que con el correr de los años fui elaborando respuestas para obtener un escape elegante, aquella pregunta constante no dejaba de atravesarme. Me dolía, me angustiaba. Hasta que un día, como si fuese una revelación, encontré la causa de por qué no comenzaba la tarea de escribir. Por suerte, hallar el motivo me condujo hacia solución.

      La gestión del desempeño —denominación más moderna que incluye (en parte) a la vieja evaluación del desempeño, pero que también (en parte) se diferencia de la misma— me resultaba inabarcable, amplia, extensa, como si fuese un vasto territorio sin límites aparentes. Sentía qué si escribía algo sobre un tema determinado, cometía una injusticia, al no dar cuenta de otros temas, y así sucesivamente. De modo tal que prefería no abordar algo que a mi criterio parecía aterradoramente inconmensurable. En cierta forma, me veía como un astrónomo contando estrellas, pero en cada recuento incorporaba un área de análisis mayor y un telescopio más potente, de modo que el número de estrellas se acercaba a un infinito insondable. Es así como antes, previamente a la esperada revelación, elaboraba un temario donde cada rama se abría en subtemas que luego se dividían en nuevos subtemas y así en adelante, hasta que finalmente lograba un agotamiento intelectual inmovilizante y letal.

      Obviamente, la solución al problema de contar estrellas es delimitar el campo y renunciar a toda pretensión abarcadora, a toda búsqueda de completitud y de exhaustividad. Me tranquilizó saberme incapaz de abarcar la totalidad del tema y ya no pretender conectar todo con todo. Por lo tanto, como aclaramos al inicio, este libro solo procura considerar de manera delimitada algunos aspectos de la gestión del desempeño, aquellos que me interesan particularmente. Nada más. Esta declaración de selectividad me dio la calma de espíritu que necesitaba para liberar mi pluma y me quitó el peso de ser exhaustivo e inclusive integral.

      Pero comenzado el proceso de escritura, surgió otro elemento que debí sumar a la demarcación del contenido: el estilo reflexivo. Los primeros borradores del libro proponían un enfoque didáctico y se extendían explicando o describiendo detalladamente fenómenos y conceptos del tema elegido. Finalmente, comprendí que de esta forma seguía ampliando o profundizando demasiado, a tal punto que nuevamente las estrellas parecían otra vez infinitas.

      Es por ello que, renunciando a la aspiración de completitud y al enfoque didáctico-explicativo, ahora puedo explicar de qué se trata este libro. Bien, este es un libro de reflexiones sobre algunos temas (solo algunos) vinculados con la gestión del desempeño, que en lo particular me resultan de interés. Ni más ni menos. También, para favorecer la lectura, he preferido utilizar la primera persona porque esta se asocia más a un estilo reflexivo y no a uno más neutro o académico. Del mismo modo, sin pretender violar derechos de autor, he optado por reducir todo lo posible el uso de citas o notas accesorias y de limitar la bibliografía a las fuentes más relevantes.

      Todas estas aclaraciones iniciales no pretenden ser una disculpa para quienes en algún momento me martirizaron con un: “¿Para cuándo el libro?”. Solo buscan advertir al lector sobre la promesa que este texto encierra: ser la simple formulación de un conjunto de reflexiones. Para el lector, será solo eso. Pero para mí, es mucho más, ya que estas introspecciones expresadas en formato de libro me liberan de la deuda que mi consciencia asumió hace ya mucho tiempo.

      Y hablando de deudas, el prefacio debería ser el espacio que utiliza el autor para agradecer los múltiples préstamos que otros nos han hecho (que van desde apoyos e ideas, hasta oportunidades para realizar la práctica profesional, recomendaciones, conversaciones provocadoras, etc.). Es así, que nuevamente me vi, al pretender exhaustividad y completitud, trabado ante un listado enorme de acreedores de mis agradecimientos, en donde otra vez el miedo a la omisión se volvía significativo. Observaba que siempre, luego de elaborar un listado tentativo de agradecimientos, aparecían muchos más. De modo que no me queda más remedio que formular un comprensivo y sincero: gracias por todo, gracias totales y gracias a todos.

      Aclaro que el “todos” no comprende a Cecilia. A Cecilia le dedico el libro, cada capítulo, cada palabra, cada minuto, desde el día que la conocí hasta siempre.

      —Luis María Cravino

      Buenos Aires, 2017.

      CAPÍTULO 1

       Introducción

      Al fin y al cabo, somos lo que hacemos para cambiar lo que somos.

       —Eduardo Galeano

      Las organizaciones son un fenómeno complejo y paradójico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas de nuestras ideas “dadas por supuestas” son metáforas, aunque no podamos reconocerlas como tales.

      —Gareth Morgan

      Como he expresado en el prefacio, este libro trata la cuestión de la gestión del desempeño desde una perspectiva que delimita el tema a ciertos aspectos o problemáticas específicas.

      De alguna manera, el concepto de “gestión del desempeño” se las ha ingeniado para asumir un conjunto de definiciones que abarcan aspectos no siempre equivalentes, aunque en general relacionados. Cuando se menciona esta disciplina, surgen —a grandes rasgos— 4 acepciones bien diferentes.

      La primera la comprende como una habilidad personal. En otras palabras y llevando la cuestión hasta sus extremos, se podría afirmar que si en todo el mundo existiese únicamente una sola persona, aun así podríamos hablar de gestión del desempeño, ya que esa persona debería planear aquello que desea lograr, monitorear sus logros y, finalmente, medir su tasa de éxito. Siguiendo con esta idea, podría pensarse un segundo ejemplo: un estudiante define la nota que espera alcanzar en un examen, especifica las conductas que necesita desplegar o desarrollar para asegurarse de cumplir sus metas y controla el avance de sus planes; eventualmente, al conocer la nota del examen que ha dado, podrá apreciar el logro final o lamentar un indeseable fracaso. Esa autoevaluación le servirá para rescatar aprendizajes y aplicarlos en el siguiente examen.

      La segunda acepción es quizás la más popular. Considera a la gestión del desempeño como la habilidad de los líderes para planear, monitorear y evaluar el desempeño de sus colaboradores. Cuando nos referimos a esta perspectiva, aparecen infinidad de términos vinculados con la labor del líder: “dar contexto”, “orientar”, “delegar”, “dar feedback”, “coachear”, “motivar”, etc. En los tradicionales cursos de gestión del desempeño que suelen impartirse en el ámbito organizacional abundan, por lo general, este tipo de temáticas. De algún modo,

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