LITMIR.BIZ

Скачать книгу

шести месяцев работы пришлось искать другой метод, и мы создали контролирующую команду – «команду 20/80».

      «Команда 20/80» получила свое название от знаменитого закона Парето, который гласит, что 20% самого продаваемого товара дает компании 80% ее оборота.

      Согласно этой логике, мы хотели дать максимальное преимущество этому товару и максимально сокращать те 80% товара, которые занимали много места, но давали минимальные обороты.

      Задача этой команды состояла в помощи менеджерам отделов в составлении и отправке поставщикам заказов товара.

      Сотрудники этого нового подразделения должны были проверять 100% заказов, сделанных менеджерами, убирать из них все товары со слабой оборачиваемостью и гарантировать, что товары из лучших продаж заказаны в достаточном объеме.

      Уверен, что многие из вас могут подумать, что проще было бы делать заказы централизованно, без вмешательства сотрудников отделов. Возможно…

      Но технически это требует наличия специальных компьютерных программ и смены управленческих принципов компании.

      Мы никак не могли повлиять на ИТ-часть в тот момент и категорически не хотели менять принципы работы сотрудников, так как считали, что именно они являются нашей силой.

      Именно качество наших сотрудников, их вовлеченность в процесс составляют ценность компании и делают ее сложно копируемой для конкурентов.

      «Команда 20/80» была контролирующим органом с расширенными полномочиями, так как могла менять содержание заказов менеджеров, но в первую очередь она являлась обучающим звеном, сотрудники которого «закладывали» в головы менеджеров новые привычки и принципы, необходимые для реализации нашего «плана 660 млн».

      В нашем понимании эта команда была временной, даже если вначале мы этого им не говорили. Мы были уверены, что наши менеджеры научатся и привыкнут работать по-новому.

      «План 660 млн» сработал более чем хорошо. Вместо 9% прироста магазин смог показать 12%, что было больше запланированного, но, главное, в четыре раза больше, чем по первоначальному прогнозу магазина.

      Сам план оказался не годовой краткосрочной стратегией, а полноценной стратегической программой развития магазина на пять лет, которую я буду внедрять в жизнь уже в качестве его директора.

      Регион «Север – Сибирь»: командная работа как проводник к личному успеху

      Перед тем как перейти к главной части этой книги – управлению магазином, приносящему 10 млрд рублей в год, хочу рассказать вам о главных принципах управления, которые мы применяли в регионе «Сервер – Сибирь», и о том, как работает региональное управление в «Леруа Мерлен».

      В компании «Леруа Мерлен» в России и во Франции региональная дирекция до 2018 года являлась очень сильной и полномочной структурой благодаря удачному объединению нескольких ключевых факторов.

      Во-первых, базовым принципом функционирования «Леруа Мерлен» во всех

Скачать книгу