10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире - Алексей Соколов

Скачать книгу

основой для гармоничного развития команды и всех решений, которые она будет генерировать.

      Данный принцип является также залогом успеха с точки зрения «стабильности персонала» (термин «Леруа Мерлен») или «текучки кадров» (термин кадровиков).

      Шаг 1. Ориентационное письмо совета директоров

      страны

      В начале сентября каждого календарного года совет директоров страны публикует «ориентационное письмо».

      Генеральный директор, его заместители, региональные директора и несколько приглашенных экспертов летом каждого года составляют документ, в котором расписываются все направления развития компании на ближайшие 12 месяцев. Этот документ предназначен служить опорной базой для всех сотрудников компании. В сентябре наступает момент, когда все сотрудники, начиная с директоров, знакомятся с глобальными приоритетами всего предприятия.

      В данном случае обратите внимание, что процесс постановки качественных целей концептуально отличается от постановки количественных целей в том, что он строится по принципу «сверху вниз» (up&down): от совета директоров компании – к командам в магазинах.

      Это касается порядка появления информации и цепочки событий.

      Но важно понимать, что совет директоров страны всегда составлял этот документ на основании успехов и зон развития текущего года, результатов различных опросов и мнений, а также стратегического видения генерального директора и его совета.

      Шаг 2. Адаптация общей стратегии компании

      к магазину

      Получив это письмо, каждый директор магазина начинает работать над ним совместно со своими руководителями секторов: вместе они изучают письмо и адаптируют все ключевые направления под особенности своего магазина.

      Для этой работы совет директоров каждого магазина проводит анализ текущего года по всем качественным показателям магазина.

      Основные из них: индекс удовлетворенности покупателей, индекс вовлеченности сотрудников, индикаторы качества доставки, различные опросы сотрудников и клиентов, проводившиеся в течение года. Большое внимание уделяется книге жалоб и предложений и персональным взглядам на процесс каждого из руководителей.

      Подобная работа всегда проводилась на выездном мероприятии, в приятной обстановке и в большинстве случаев длилась два-три дня.

      Выводы сопоставлялись с выбранными направлениями совета директоров страны и при необходимости дополнялись.

      Таким образом, у каждого магазина получался документ, в котором были учтены все самые важные потребности магазина и компании.

      Иногда аналогичная работа проводится региональным директором на выездном собрании всех директоров магазинов региона, которые затем продолжают эту работу у себя в магазине.

      Шаг 3. Адаптация качественных целей магазина

      к каждому отделу

      По итогам

Скачать книгу