ТОП просматриваемых книг сайта:
Международный менеджмент. Н. К. Борисюк
Читать онлайн.Название Международный менеджмент
Год выпуска 2008
isbn
Автор произведения Н. К. Борисюк
Жанр Учебная литература
Издательство "Центральный коллектор библиотек "БИБКОМ"
Существуют три варианта организации деятельности СЦХ, ориентированные на:
– использование собственных ресурсов;
– пользование услугами других подразделений;
– приобретение услуг, продукции у сторонних компаний.
При выборе одного или нескольких вариантов организации своей деятельности СЦХ руководствуется, прежде всего, критерием экономической эффективности.
Ответственность между СЦХ распределяется по относительному размеру и значимости рынка данной страны. Когда рынок становится достаточно большим, чтобы оправдать отдельную продуктовую стратегию, ответственность СЦХ передается на уровень страны.
Если цели и сферы интересов нескольких СЦХ внутри одной компании пересекаются, могут возникнуть определенные «конфликты интересов». В такой ситуации задачей высшего руководства МНК становится согласование их интересов и четкое разграничение их полномочий и ответственности.
Для многих компаний идея сегментации деятельности изначально представлялась несложной. Однако на практике многие из них столкнулись с тем, что стратегическая структура постоянно вступала в противоречие с существующей организационной структурой компании. Полномочия управляющих СЦХ и руководителей общекорпоративных, центральных служб пересекались, что неизбежно приводило к несоответствию принятой стратегии существующей структуре.
При разрешении этой проблемы многие компании пошли по пути согласования стратегических задач на всех уровнях управления и создания многоцелевых систем планирования. В результате в компаниях стали выделять пять уровней плановой деятельности:
– общекорпоративное планирование;
– планирование общих задач (общих рынков, продукции, технологий);
– планирование общих ресурсов;
– планирование на уровне СЦХ;
– планирование по направлениям (продукции и рынкам).
Ответственность и полномочия на всех уровнях управления были распределены достаточно четко. В результате такой реорганизации в компаниях стали создаваться одновременно две структуры:
– формальная, предназначенная для осуществления текущей оперативной деятельности;
– стратегическая, образованная многоуровневой системой планирования.
Достаточно часто один и тот же менеджер был задействован в обеих структурах, что повышало его ответственность за текущие и перспективные показатели