ТОП просматриваемых книг сайта:
В IT и выйти. 19 Саша
Читать онлайн.
– А я считаю, что надо увеличить бонус за перевыполнение! – пишет Директор по операциям.
– А почему мы не обсудили бонус для топ-менеджмента? Какой бонус будет у топ-менеджмента, я вас спрашиваю?
– Так, а я забыл, мы с заказчиками контракт на год подписываем или на три? – вспоминает вдруг о важном вопросе Развивающий директор по продукту.
– Да вы план продаж видели? Как мы заработаем амбициозные миллионы рублей? – уже негодует в пятом ответном письме Директор по операциям.
– Я не согласен. Так-то я согласен, но есть моменты, требующие дополнительного обсуждения, с которыми я не согласен. Давайте соберем новую встречу!
Читая внезапно появившиеся идеи, вопросы и комментарии, я все никак не могла понять, как все эти люди, дважды подтвердившие свое согласие вчера, сегодня «внезапно» и «вдруг» передумали? Как может данное слово ничего не стоить? Как так получилось, что следование своему слову и пацанские принципы не работают у этих мужчин и женщин с громкими топ-менеджерскими должностями?
Когда проходит первое разочарование (возникающее если не у каждого первого, то каждого второго в этой перспективной IT-компании), причины такого поведения становятся понятны. Люди сторонятся ответственности, отнекиваются от нее и открещиваются. Вслух на встречах, в кулуарных беседах можно соглашаться или не соглашаться с чем угодно, потому что пойди потом докажи, что было сказано да имелось в виду. А вот письменным согласием (если вдруг что-то пойдет не так) за жопу схватят как здравствуйте.
Читая письма о переносе встреч и бесконечные обсуждения в чате, ощущаешь каким-то восьмым глазом или, может быть, кожей, что вся корпоративная среда компании, в которой работаешь, пропитана недоверием, сомнениями в себе, коллегах и в принимаемых решениях. Недоверие как кислота отравляет каждого приходящего в коллектив, заражает и уводит в сторону «давайте пообсуждаем еще» или «пусть СЕО сам принимает решение».
Если не принимать в расчет печаль, злость и ярость на коллег, о которых так хорошо спел господин Шнур в песне «Надоел», то можно порассуждать как минимум о том, сколько в денежном выражении не получат команды и как работает управленческий подход в современной и перспективной IT-компании, примеряющей ежедневно оленьи рога к лошадиной голове, чтобы стать больше похожей на единорога.
Так, при выполнении плана продаж от минимального значения, средний размер выплачиваемого бонуса на каждого человека составил бы по итогам года как минимум месячный оклад. При выполнении плана в большем объеме размеры премии были бы увеличены, если применять метод средней температуры по больнице (что, безусловно, некорректно в аналитических работах, но допустимо в художественных), размер бонуса по году составил бы более 300 тысяч рублей на человека. Возможно, это небольшие деньги, которые команде не нужны, и прав был Директор по денюжкам, когда эмоционировал в монитор:
– Да это издевательство,