ТОП просматриваемых книг сайта:
В IT и выйти. 19 Саша
Читать онлайн.
Глава 2. Приходите завтра
– Скажи, пожалуйста, когда будет готово описание функционала по нашим IT-продуктам?
– Ну, слу-у-у-у-у-у-шай, сейчас у нас завал. Быстро точно не сделаю. Давай в понедельник? Или лучше во вторник. В крайнем случае в четверг-пятницу. Не на этой, а на следующей неделе, – устало говорит Очень хороший начальник (но пока еще не директор).
– Нам нужна эта информация от вас, чтобы объяснять потенциальным заказчикам разницу в возможностях наших продуктов и политику ценообразования.
– Ага, – говорит он, что в переводе с корпоративного языка нашей компании означает: «Иди в жопу, сейчас вообще не до твоей задачи».
В понедельник разговор с очень хорошим начальником повторяется. Больше двух недель требуется для того, чтобы результат был стабильно нулевым. Низкая скорость обработки запроса для коммерческого отдела демонстрирует не только качество внутренних коммуникаций между подразделениями, но и отсутствие признания важности выстраивания всех бизнес-процессов вокруг продаж. Если степень критичности у запросов со стороны менеджеров по продажам отсутствует, значит, она присутствует у кого-то другого.
Пока задача с описанием функционала продуктов остается нерешенной, любая работа по инициированию коммерческим отделом активностей с целью привлечения новых заказчиков бессмысленна. Потенциальные заказчики
– можно ли добавить перламутровых пуговиц;
– сколько будет стоить каждая доработка;
– есть ли возможность укоротить подол;
– сколько времени придется ждать;
– почему так дорого;
– а это точно платье?
Ответы на все эти вопросы есть у тех, кто конструирует платья и принимает активное участие в их производстве. Жаль, что времени на то, чтобы рассказать об этом менеджерам по продажам, у них нет, потому что конструкторы и производители заняты… созданием новых и штопаньем старых платьев.
Уходя от дуальности, где каждый участник непременно или хороший, или плохой, можно допустить, что Очень хороший начальник вовсе не злодей или враг, подосланный в ряды нашей (кажется, теперь не нашей, а вашей) команды. Наоборот, этот человек работает, живет в соответствии с принципами, правилами и выстроенными бизнес-процессами фирмы, в которой работает. В его списке приоритетов именно те, что транслируются и исполняются Сюзереном вместе с топ-менеджментом.
Качество персонала, личностные особенности, уровень сознания, эмпатии, профессионализм, система ценностей и мотивации есть средняя величина, напрямую зависящая от совокупности действий, мыслей, идей, ценностей, паттернов поведения СЕО и руководства. Чем выше личностный и профессиональный уровень топ-менеджмента, тем выше качество команды на каждом уровне иерархии. Если в компании на любом из ее уровней транслируемая менеджментом система не находит отклик