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• Digitale Marktplätze

       • Vernetzung (idealerweise digital)

       Erfolgsfaktoren

       • Maximale Zentrierung auf die Kundenbedürfnisse

       • Fokus auf gemeinsames überlegenes Leistungsversprechen

       • Digitale Orchestrierung mit minimalem Aufwand

       Auswirkungen

       • Wettbewerb im Ecosystem verschwindet und wird auf eine höhere Aggregationsebene zwischen den Ecosystemen verlagert

       • Im Ecosystem digital vernetzte und divers spezialisierte Start-ups und KMU haben Vorteile gegenüber Konzernen aufgrund der sinkenden Transaktionskosten der Vernetzung und der steigenden Geschwindigkeit der Leistungserbringung, insbesondere in Verbindung mit agilen Methoden und zunehmendem Selbstorganisationsgrad

       • Konzerne, die ein Ecosystem orchestrieren können in marktbeherrschende Stellung kommen, was eine Regulierung erforderlich machen kann

       • Konzerne mit klassischer Lieferkette haben hohen Transformationsaufwand

      Vor allem aber führte der unaufhaltsame Aufstieg der Hersteller zu einem krassen Fehlurteil: In den Führungsetagen wurde implizit vorausgesetzt, dass es aufgrund der Dominanz der großen Hersteller niemanden mehr geben werde, der sie in ihrer eigenen Industrie verdrängen könne. Gekämpft wurde nur noch um die Krone innerhalb der eigenen Industrie. Und mit einer Absatzzahl als Maßstab: wer verkauft die meisten Autos, VW oder Toyota? Es war diese verhängnisvoll falsche Schlussfolgerung, die das aktuelle Problem auch der deutschen Automobilindustrie verursachte.

      Zwar kam niemand, der die etablierten Autohersteller in ihrer eigenen Industrie verdrängte. Aber Tesla baute kurzerhand etwas ganz anderes auf: ein neues Ecosystem, das über die Grenzen verschiedener Industrien hinweg ein überlegenes Wertversprechen für die Autokäufer realisiert – den Lebensraum Auto als volldigitalisierten und umweltfreundlichen Begleiter im digitalen Lifestyle. Ein visionärer Unternehmer brauchte zum Aufbau dieses völlig neuen Ecosystems der Mobilität gerade einmal ein Jahrzehnt. Innerhalb von nur 15 Jahren brüskierte das Start-up sogar alle Automobilhersteller und wurde der wertvollste Hersteller der Welt nach Börsenwert. Doch Tesla ist im Kern eben kein Autohersteller, sondern der Orchestrator seines Ecosystems.

      Wie konnte das geschehen? Der Erfolg von Tesla ist eine Tatsache, die von den meisten Fachleuten für unmöglich gehalten wurde. Das Unternehmen wurde zuerst belächelt, dann lange Zeit von den Großen der Branche ignoriert, später wurde der mögliche Erfolg negiert. Dann folgte der opportunistische Versuch, Tesla als Zulieferer für Komponenten wie Batterien und Antriebsmotoren zu nutzen. Im nächsten Schritt wurde das Unternehmen selbst von Experten als Insolvenzkandidat diffamiert. Das vorläufige Ende der Geschichte des unaufhaltsamen Aufstiegs: 2020 adelte der Vorstandsvorsitzende von VW seinen Mitbewerber in einem Interview: „Was mir am meisten Kopfzerbrechen macht, sind die Fähigkeiten bei den Assistenzsystemen“, zitiert die Automobilwoche ⁽⁴⁾ VW-Chef Herbert Diess aus einem VW-internen Webcast. „Die rund 500.000 Tesla, die auf den Straßen rund um den Globus unterwegs sind, funktionieren laut Diess wie ein neuronales Netz“. Kontinuierlich würden diese Daten sammeln. Späte Erkenntnis. Denn entwickelt wurde die Idee für dieses neuronale Netz, genau zu diesem Zweck, schon vor einem Jahrzehnt.

      Netzwerke sind der zentrale Kern von Ecosystems. Netzwerke zum Zweck der Erhebung und Auswertung von Daten, genauso wie Netzwerke zur Zusammenarbeit in der Entwicklung von Produkten und Informationsnetzwerke zum Nutzen der Kunden. Das hat Tesla frühzeitig erkannt. Aus einem Produkt, das man einmal kauft und dann nur noch alle paar Monate oder Jahre in die Werkstatt unter Kontrolle des Autoherstellers bringt, wurde ein ‚always-on‘ Produktnetzwerk aus Internetvertrieb, Fahrzeug, Fahrzeugdaten, Nutzerdaten, Umgebungsdaten, Software mit Over-The-Air Updates, Stromversorgung über Supercharger, Wallbox in der Garage und so weiter. Die oberste Ebene des Ecosystems bildet ein vollständig geschlossenes, eigenes Produkt-Ecosystem. Apple Gründer Steve Jobs hätte seine wahre Freude daran. Er war, zu seiner Zeit unerkannt, aus heutiger Sicht ebenfalls ein ‚Godfather of Ecosystems‘.

      Ein weiteres prominentes Beispiel - und eines der ersten konsequent aufgebauten - ist das von Intel orchestrierte Ecosystem. Basierend auf seinen überlegenen Mikroprozessoren ging Intel Kooperationen mit verschiedensten Unternehmen der Personal-Computer Branche ein, um deren Produkte entscheidend zu verbessern. Den Leistungshunger der PC Nutzer konnte Mitte der 90er Jahre nur Intel bestens befriedigen. So wurde Intel zum Differentiator der Firmen in der darüber liegenden PC-Industrie und machte über weite Strecken viermal so hohe Gewinne wie seine Wettbewerber. Dieser Strategie liegt ein besonderes Geschäftsmodell zugrunde: Das sogenannte Ingredient Branding. Die Nutzer von Intel Prozessoren differenzieren ihre Produkte mit dem Aufkleber Intel Inside. Sie lassen die Markenkraft von Intel auf ihre Produkte ausstrahlen. Die Message: ‚Kunde sieh her, hier ist Intel drin, deshalb ist es gut.‘ Auf Ingredient Branding geht der Erfolg vieler anderer Unternehmen zurück wie Bosch, DuPont (Teflon) und W.L. Gore (Gore-Tex). In dem Buch ‚Business Model Navigator‘ zeigen GASSMANN und seine Mitautoren die 55 Geschäftsmodelle die 90% der erfolgreichsten Unternehmen der Welt zugrunde liegen.

       Komplexität, richtig verstanden und genutzt, schafft mehr Wert

      Ecosystems sind Quellen für nachhaltige Wertgenerierung, weil sie sich aufgrund ihrer Vielfalt ständig erneuern und weil Kernkompetenzen konzentriert entstehen und vielfältig genutzt werden. Das reduziert Blindleistung und somit Ressourcenverschwendung. Wo sie in der Wirtschaft neu entstehen, lösen sie hierarchische Strukturen zunehmend ab. Sie bilden den ersten logischen Schritt vom Familienunternehmen des 20. Jahrhunderts zum Gemeinschaftsunternehmen des 21. Jahrhunderts. Während Familienunternehmen von einem Unternehmer geführt wurden, und dem Wohl einer Familie dienten, können Gemeinschaftsunternehmen größeren, diverser aufgestellten Gemeinschaften und dem Gemeinwohl dienen. Eine Utopie? Heute noch, ja. Aber die Art und Weise wie Unternehmen sich in ihrem Umfeld oder Ecosystem aufstellen, muss sich genauso zwangsläufig verändern wie ihre Geschäftsmodelle. Damit kommen wir zum nächsten logischen Schritt, der Betrachtung wie Unternehmen sich im Datenzeitalter sinnvoll aufstellen.

      GIBT ES EIN UNTERNEHMENSMODELL DER ZUKUNFT?

      Unternehmensmodelle.

      Anpassung an neue Gegebenheiten.

       Rückblick

      Um die Frage zu beantworten, wie Unternehmen sich in ihrem Grundaufbau zukunftssicher aufstellen sollten, hilft ein Rückblick ins 20. Jahrhundert. Wie waren klassische Familienunternehmen aufgebaut? Wo liegen die Probleme dieses Aufbaus in Bezug auf immer schnelleren Wandel?

       Der Unternehmergeist als Triebfeder des Handelns

      Betrachten wir, wie ein Familienunternehmen entstand, sagen wir in den Gründerjahren der Bundesrepublik, kurz nach dem 2. Weltkrieg.

      Wir sind im Jahr 1949. Ein findiger Geschäftsmann in Hamburg sieht den steigenden Bedarf an Schuhen und Kleidung zu Beginn des Wirtschaftswunders. Mit selbst produzierten Schuhen hatte er zuvor in der Mark Brandenburg eine Pleite erlebt. Er zieht nach Hamburg. Er sieht: die Menschen in der Großstadt schuften, lange Arbeitszeiten lassen wenig Zeit für Einkäufe. Da er sich mit Schuhen auskennt, eröffnet er einen Versandhandel für gute Schuhe. Die Schuhe fertigt er nicht mehr selbst, sondern kauft sie zu. Das Start-Sortiment umfasst 28 Paar. Bestellt wird aus einem handgebundenen Katalog im Umfang von 16 Seiten. Nach Bestellung erhält man den linken Schuh. Bei Gefallen wird der rechte nachgeliefert. Der Unternehmer heißt Werner Otto. Anfangs arbeiten vier Mitarbeiter in einer Baracke in Hamburg-Schnelsen. Aus dem Unternehmen wird der Otto Versand, ein auch in Zeiten von Amazon Dominanz sehr erfolgreiches Unternehmen. Warum kann das Unternehmen bis heute erfolgreich sein?

       Der Klassische Unternehmensaufbau

      Bei der Gründung erkennt der Unternehmer die Bedürfnispyramide seiner Kunden. Ganz oben stehen

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