Компанії майбутнього - Фредерік Лалу

Скачать книгу

саме такими лідерами, витрачається чимало часу і зусиль:

      • Кандидати на керівні посади проходять сувору перевірку свого мислення й поведінки: чи готові вони ділитися владою? чи будуть вони керувати зі смиренням?

      • Зелені компанії часто виділяють непропорційно велику частку свого бюджету на тренінги для щойно призначених менеджерів, воліючи навчити їх мислення й навичок керівників-служителів.

      • Менеджери оцінюються за методом «360 градусів» (опитування безпосереднього оточення співробітника), що робить босів відповідальними перед своїми підлеглими.

      • У деяких новаторських компаніях керівників призначають не згори, а знизу: підлеглі обирають собі боса, проводячи співбесіди з потенційними кандидатами.[16] Така практика у природний спосіб впливає на те, щоб менеджери виступали як керівники-служителі.

Зелене відкриття № 2: ціннісно-орієнтована культура та мета, що надихає

      Потужна, спільна культура – це клей, що тримає такі організації вкупі. Рядовим співробітникам довіряють ухвалювати правильні рішення, керуючись цілою низкою спільних цінностей, а не грубезною книгою правил і настанов.

      Культура їсть стратегію на сніданок.

Пітер Дракер

      Дехто розчарувався й кепкує з поняття «спільні цінності». Це відбувається тому, що Помаранчеві компанії дедалі дужче захоплюються певною модою: вони визначають певний набір цінностей, розміщують його на стінах офіса та на своєму веб-сайті, а потім щоразу нехтують його, коли він впливає на показники прибутку. Проте в Зелених компаніях, де керівництво серйозно ставиться до поняття спільних цінностей, ви зустрінете неймовірно живу атмосферу, у якій співробітники відчувають, що їх поціновують і довіряють робити внесок у розвиток організації. Наслідки часто бувають разючими. Схоже, дослідження показують, що компанії, керовані цінностями, можуть випереджати своїх колег із значним відривом.[17]

      У багатьох випадках Зелені організації ставлять у центрі своєї діяльності мету, що надихає. Southwest Airlines вважає себе не просто за транспортну компанію – вона позиціонує себе як бізнес «свободи», який допомагає клієнтам потрапити у місця, де вони ніколи не побували б, якби не низькі тарифи Southwest Airlines. Ben amp;Jerry’s теж опікуються не лише морозивом, а й землею та довкіллям.

      У Помаранчевих компаніях усім керують стратегія та її виконання. У Зелених – першорядне значення має культура організації. Керівники Зелених компаній твердять, що їхнім найпершим завданням є розвиток культури і спільних цінностей. Акцент на культурі ставить у центр організації управління персоналом. Директор з персоналу часто є впливовим членом вищого керівництва і радником генерального директора. Він очолює великий штат співробітників, що розподіляє значні інвестиції у процеси, орієнтовані на працівників, як-от тренінги, культурні ініціативи, оцінювання персоналу за методом «360 градусів», планування наступності та обстеження

Скачать книгу

<p>16</p>

Ця практика стала відомою завдяки Semco, бразильській фірмі-виробнику, коли книжка, що описувала виробничі процеси цієї компанії, стала бестселером (Maverick, Ricardo Semler). Протягом десятиліть нею послуговується В. Л. Ґор (відома компанія Gore-Tex). Цей метод уже поширюється в стартапах Силіконової долини та інших місцях. Англійська тренінгова компанія Happy впровадила цей процес «із родзинкою»: у людей є два менеджери. Один з них відповідає за питання про сенс діяльності (створення напрямку, ухвалення рішень) і призначається згори, а інший – за питання щодо управління (коучинг, стимулювання, підтримка) і обирається самими працівниками (докладнішу інформацію дивіться в книжці The Happy Manifesto, Henry Stewart).

<p>17</p>

Перше велике дослідження датується 1992 роком, коли професори бізнес-школи Гарварду Джон Коттер і Джеймс Гескетт вивчили цей зв’язок у книзі Corporate Culture and Performance («Корпоративна культура та продуктивність»). Вони з’ясували, що компанії з потужною корпоративною культурою і менеджерами/працівниками, які наділені повноваженнями, перевершили інші компанії за рівнем зростання доходу (в 4 рази), підвищенням цін на акції (у 8 разів) та зростанням чистого прибутку (більше ніж у 700 разів) протягом 11 років, розглянутих у дослідженні.

Більш недавнє дослідження, що його здійснили Радж Сайсодіа, Джаг Шет та Девід Б. Вульф і виклали у, можливо, визначальній книзі для Зеленої організаційної моделі – «Фірми, кортрі несуть симпатію. Як компанії світового класу отримують прибуток від пристрасті й мети» (Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose), – дійшло аналогічних висновків 2007 року. «Фірми, які несуть симпатію», що їх вивчали автори, домоглися кумулятивного доходу для акціонерів у 1,025 % за 10 років, котрі передували дослідженню, порівняно з 122 % для індексу S&P 500. З методологічної позиції, до цих результатів слід було б ставитися з певним сумнівом. Є очевидна помилка відбору, оскільки за взірець брали лише видатні організації, від котрих можна було сподіватися, що вони перевершать аналогічні компанії. Опорний показник індексу S&P 500 не коригувався залежно від галузі, розміру компаній та інших критеріїв. Окрім того, разом з організаційною моделлю не були відсіяні інші критерії – такі, як патенти, інноваційні бізнес-моделі, а також використання активів, – що могли б пояснити чудовий результат. Остання книжка Раджа Сайсодіа, написана спільно із Джоном Маккі, має цілий розділ з посиланнями на аналогічні дослідження, до яких можуть звернутися зацікавлені читачі.

Будь-яке дослідження, намагаючись робити такі загальні висновки, як те, що одна організаційна модель дає кращі результати за іншу, неодмінно наразиться на методологічні дискусії (а на принциповому рівні може викликати сумніви щодо використання прибутковості акцій чи зростання як основного показника для оцінки успіху, як то чинять автори більшості таких досліджень). Можливо, безпосередній досвід у кінцевому підсумку має вагоміше значення, ніж академічні висновки. Кожен, хто проведе час у таких компаніях, як Southwest Airlines або Container Store, повернеться переконаним, що наділені повноваженнями працівники компаній, що керуються цінностями, будуть перевершувати за середньою продуктивністю своїх колег, які працюють у більш традиційних умовах.