ТОП просматриваемых книг сайта:
Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі. Чарлз Дахіґґ
Читать онлайн.Название Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі
Год выпуска 2016
isbn 978-617-12-2642-5,978-617-12-2643-2,978-617-12-2280-9
Автор произведения Чарлз Дахіґґ
Издательство Книжный Клуб «Клуб Семейного Досуга»
– Лідер може врахувати чимало дрібниць, – сказав мені Ейбір Дубі. – Чи лідер перебиває під час нарад людей, кажучи: «А я от хочу вас запитати…», чи зачекає, доки людина закінчить свій виступ? Як діє лідер, коли людина засмучена? Це ніби дрібниці, але вони можуть справити серйозний вплив. Усі команди різні, і, природно, інженери й продавці в такій компанії, як «Ґуґл», мають учитися боротися за те, у що вони вірять. Проте для того, щоб аргументи були продуктивними, а не деструктивними, потрібні належні норми. Інакше команда ніколи не зміцниться.
Упродовж трьох місяців дослідники з проекту «Арістотель» переходили з підрозділу до підрозділу компанії й пояснювали здобуті результати та навчали лідерів команд. Керівники «Ґуґлу» дали інструменти, аби кожна команда могла оцінити відчуття працівниками психологічної безпеки, та інструкції, покликані допомогти лідерам і колегам у команді покращити свої показники.
– Я спираюсь на кількісні показники. Якщо я маю у щось повірити, дайте мені дані на підтвердження цієї ідеї, – сказав Сеґник Ненді, начальник відділу інженерного забезпечення аналітичних досліджень у «Ґуґлі», тобто очільник однієї з найбільших команд у компанії. – Такий погляд на дані все змінював у моїй справі. Інженери полюбляють налагоджувати програмне забезпечення, бо ми знаємо, що можемо збільшити ефективність на 10 %, зробивши кілька виправлень. Але ми ніколи не зосереджуємось на налагодженні стосунків між людьми. Ми збираємо докупи чудових людей і гадаємо, що це запрацює; буває, що так, а буває, що ні, а чому – ми не знаємо. «Арістотель» дозволяє нам налагодити людські стосунки. Я тепер нарадами керую по-іншому. Я тепер більше думаю про те, як моделювати слухання, аби не перебивати й заохочувати інших до слова.
Проект вплинув і на команду «Арістотеля».
– Кілька місяців тому ми були на нараді, де я припустилася помилки, – сказала мені Джулія Розовскі. – Помилка невелика, але прикра, і потім я писала пояснення, що сталось не так, чому я помилилась і що ми робили, аби більше не помилятись. Потім один із працівників команди надіслав мені імейла з одним словом: «Йой!»
Це був ніби удар під дих. Я й так журилася через помилку, а пояснення й поготів вибило мене з колії. Проте завдяки виконаній роботі я тому працівникові відрубала: «Таке “йой!” здатне від самого ранку знищити психологічну безпеку!» І він відписав: «Я просто випробовую вашу витривалість». Може, так і не треба було казати, але він знав, що я хочу почути саме це. Так ми вмить розрядили ситуацію.
Трохи дивно працювати над проектом про ефективність команди, перебуваючи в команді, бо все треба перевіряти, – ми вчимося, посуваючись уперед. Я зрозуміла: доки всі відчувають, що можуть виговоритися, і ми показуємо, що хочемо почути один одного, у нас є підтримка.
За останні два десятиріччя робоче місце в Америці переорієнтовано на командну роботу.