Unternehmenssanierung, eBook - Guido Koch

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eine Verschiebung der Eigentümerverhältnisse des Unternehmens hin zu Kreditgebern verursachen. Eigenkapitalgeber können in die drei Typen Private Equity-Investor, Familienunternehmen und Konzern klassifiziert werden, die aufgrund unterschiedlicher Partikularinteressen im Folgenden separat betrachtet werden.[12]

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      Private Equity-Investoren sind primär daran interessiert, den Unternehmenswert innerhalb der Halteperiode (i.d.R. 3–7 Jahre) zu maximieren, um die größtmögliche Differenz zwischen Einkaufs- und Verkaufspreis zu erreichen. Es ist für sie von daher entscheidend, wann innerhalb ihres Investitionszeitraums die Krise einsetzt. Steht ein Exit kurz bevor und ist dadurch die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich zusätzliche Investitionen für Restrukturierungsprogramme vor dem Verkauf nicht mehr amortisieren, werden diese oft verschoben bzw. als Wertsteigerungs-Potenziale an künftige Eigentümer weitergegeben. In sehr kritischen Situationen kann auch versucht werden, nur die erfolgversprechenden Einheiten aus dem Unternehmen herauszulösen und Kreditgebern alles andere zu überlassen.

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      Bei Familienunternehmern wäre ein solches Szenario deutlich schwerer vorstellbar, da ihre emotionale Einbindung ungleich höher ist. Der langfristige Fortbestand des Unternehmens ist meist ihre oberste Priorität. Da oft auch Folgegenerationen im Unternehmen involviert sind, wird versucht, möglichst geringe Kontrollverluste durch eine Restrukturierung zu erleiden. Daher werden häufig hohe Risiken eingegangen, um eine fremdkapitalgesteuerte Restrukturierung zu vermeiden.

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      Bei Konzernen steht das Überleben des Konzerns als Ganzes im Zentrum des Interesses. Man versucht einerseits zu verhindern, dass sich die Krise einer Tochtergesellschaft auf andere Teile ausweitet, möchte aber andererseits die Verbundvorteile sichern. Das Ausmaß der Bemühungen um eine erfolgreiche Restrukturierung der Tochtergesellschaft hängt dabei von ihrer Relevanz für den Gesamterfolg ab (z.B. von der Größe oder Kompetenzen). Im Fall der Entscheidung für eine Restrukturierung können aus anderen Konzernteilen Mittel und Restrukturierungs-Know-how bereitgestellt werden, die eine erfolgreiche Transformation begünstigen. Wurde gegen eine Restrukturierung entschieden, kann es entweder zu einem Verkauf oder zur Abwicklung der Tochtergesellschaft kommen. Bei Abwicklung muss allerdings die Ausgleichspflicht im Vertragskonzern beachtet werden (Quasi-Zwang zur Sanierung).[13]

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      Zusammengefasst werden Eigenkapitalgeber die Restrukturierung dann unterstützen, wenn der Wert des Eigenkapitals wiederhergestellt werden kann. Dabei wird versucht, Maßnahmen der Kreditgeber, die den Wert des Eigenkapitals verwässern (z.B. Debt-Equity Swaps oder eine Kapitalerhöhung) möglichst zu vermeiden.

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      Kreditgeber sind meist die entscheidenden Stakeholder in der Krise, da sie über Kreditlinien und Kreditauflagen („Covenants“) den Fortbestand des Unternehmens wesentlich beeinflussen. Ihr Hauptinteresse liegt darin, einen Großteil der gewährten Kredite inkl. rückständiger Zinszahlungen zu sichern. Die Entscheidung, ob Kreditgeber eine Restrukturierung unterstützen, hängt im Wesentlichen davon ab, ob das Restrukturierungspotenzial als größer wahrgenommen wird als die Verwertung der hinterlegten Sicherheiten.

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      In einer Liquiditätskrise ist der Einfluss der Kreditgeber am größten, da kurzfristig frisches Geld benötigt wird und normalerweise kein außenstehender Dritter Liquidität zur Verfügung stellt. An die Gewährung weiterer Kredite werden jedoch Forderungen geknüpft, welche die Risikoposition der Kreditgeber verbessern sollen, z.B. über eine Ausweitung der Sicherheiten und Reportingpflichten.

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      Die Banken sind oft die wesentlichen Finanzierer der Unternehmung und werden in Krisenfällen oft zum wirtschaftlichen Eigentümer. Im Restrukturierungsfall verfügen sie über eine Vielzahl von Handlungsmöglichkeiten: Sie können stillhalten (Standstill, Waiver, Stundung), sanieren (Bereitstellung von Liquidität, Kapitalmaßnahmen,) oder aus dem Engagement aussteigen (M&A, Rückführung der Kredite, Forderungsverkauf). Welche Handlungsalternative gewählt wird, hängt vor allem von der Höhe des Engagements ab. Je größer dieses ist, desto eher sind sie bereit, eine aktive Rolle in einem Restrukturierungsprogramm zu übernehmen.[14] Bei unwesentlicheren Positionen, verkaufen Kreditgeber tendenziell eher (z.B. an Distressed-Debt-Investoren) oder nehmen eine passive Rolle während des Restrukturierungsprozesses ein (Delay & Pray).[15]

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      Das Management wird von den Eigentümern eingesetzt, um ihre Interessen in der operativen Leitungsfunktion so zu vertreten, dass sich das Unternehmen möglichst positiv entwickelt. Die Unternehmensleitung ist daher in ihrem Handeln den Eigentümern gegenüber verpflichtet. Wie in der Prinzipal-Agenten-Theorie beschrieben, verfolgt das Management jedoch auch eigene Ziele und Interessen, die sich nicht immer mit denen der Eigentümer decken (z.B. Gehalts- und Machtansprüche, Minimierung der persönlichen Risiken).

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      Vor allem in Krisensituationen kann dieser Umstand zu Tage treten, wenn die Entscheidungen des aktuellen Managements als Grund der Krise angesehen werden. Meist rücken dann für Manager der Erhalt der Führungsrolle und die Wahrung der persönlichen Reputation in den Vordergrund. Spätestens dann decken sich die Interessen von Management und Eigentümern nicht mehr. Solche Situationen können theoretisch sogar dazu führen, dass die Unternehmensleitung aktiv versucht, weitere negative Entwicklungen vor den Eigentümern zu verbergen, um evtl. zeitnahe persönliche Konsequenzen zu vermeiden. Zudem ändert sich innerhalb der Restrukturierungssituation häufig das persönliche Haftungsrisiko des Managements, da andere rechtliche Rahmenbedingungen greifen (z.B. Insolvenzantragspflichten).[16]

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      Genau dann, wenn ein Unternehmen ein starkes und schnell agierendes Managementteam benötigen würde, kommt es bei krisenunerfahrenen Managern aufgrund der zuvor genannten Gründe häufig zu zurückhaltendem, risikoaversem Verhalten, was zur weiteren Verschlechterung der Lage führt und von anderen Stakeholdern als mangelnde Führungskompetenz interpretiert werden kann.[17]

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      Arbeitnehmer sind gegenüber der Unternehmensleitung weisungsgebunden und rücken aufgrund der mit ihnen einhergehenden Personalkosten schnell in den Fokus einer Unternehmensrestrukturierung. Ihr Hauptinteresse gilt dem Erhalt des Arbeitsplatzes und damit der Sicherung ihrer Existenzgrundlage. Arbeitnehmervertretungen wie Betriebsräte und Gewerkschaften vereinen die Interessen aller Arbeitnehmer, genießen ihr Vertrauen und treten somit als starker Verhandlungspartner im Sanierungsprozess auf. Allerdings muss hierbei erwähnt werden, dass eine Restrukturierung auch meist für Arbeitnehmervertreter eine unbekannte Situation darstellt, die neue Herausforderungen und Inhalte mit sich bringt. Für den Erfolg einer Restrukturierung ist es absolut notwendig, Betriebsräte so früh wie möglich einzubinden, den betriebswirtschaftlichen Ernst der Lage zu kommunizieren und somit den Grundstein für die Akzeptanz bevorstehender Veränderungen zu legen. Die Betriebsräte müssen ihrerseits wiederum der Belegschaft die Unternehmenssituation und notwendige Veränderungen zielgruppengerecht vermitteln. Die Einbindung und das Verständnis der Belegschaft für die Situation ist auch deshalb so wichtig, da das abschließende Restrukturierungsergebnis sehr häufig auch stark von finanziellen Zugeständnissen und Einschnitten im Personalbereich abhängig ist.

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      Eine nicht zu unterschätzende Herausforderung im Zuge von Personalmaßnahmen ist oft der Balanceakt zwischen Arbeitsplatzabbau gem. Sozialplan einerseits und andererseits das langfristige Halten leistungsfähiger Mitarbeiter, die für die künftige Produktivität nach der Restrukturierung wichtig sind.[18]

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