Unternehmenssanierung, eBook - Guido Koch

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der Unternehmenskultur sowie die Verschlechterung der Zielerreichungsgrade der genannten fünf Unternehmenskulturfunktionen beeinflussen den Unternehmenserfolg negativ und verstärken so die Krise. Die Krise und die dadurch verschlechterte Unternehmenskultur führen in vielen Fällen dazu, dass sich die Mitarbeiter um andere Arbeitsplätze bemühen. Vor allem den hervorragenden Mitarbeitern wird es leicht fallen, einen neuen Arbeitgeber zu finden. Selbst wenn es gelingt, die Krise abzuwenden, besteht die Gefahr, dass das Unternehmen mittelfristig wieder in eine bestandsgefährdende Krise gerät, da wichtige Know-how-Träger das Unternehmen in der Krise verlassen haben.

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      An dieser Stelle mag der Leser den Eindruck gewinnen, dass eine Krise nur destruktive Auswirkungen auf das Unternehmen hat. Eine Krise kann indes auch konstruktive Auswirkungen haben.

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      Ein Unternehmen, das eine Krise erfolgreich abwendet, geht im Regelfall gestärkt aus dem Krisenprozess hervor, wenn die Krisenursachen frühzeitig erkannt wurden und das Unternehmen Gegenmaßnahmen ergreifen konnte. Gegenmaßnahmen bedürfen grundlegender Innovationsentscheidungen bzgl. der Unternehmensstruktur. Innovationen bringen Veränderungen mit sich, gegen die sich Unternehmen – vor allem erfolgreiche Unternehmen – oft stemmen. Unternehmen in der Krise sehen in strukturellen Veränderungen häufig den (letzten) Ausweg aus der Krise. Sie sind daher eher bereit, solche Änderungen umzusetzen.

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      Es lässt sich aber beobachten, dass es bisher erfolgsverwöhnten Unternehmen häufig nicht gelingt, sich an geänderte Umweltbedingungen, z.B. geänderte Kundenerwartungen, rechtzeitig anzupassen. Der Grund hierfür ist eine außerordentlich starke Unternehmenskultur, gepaart mit einer sich aus den vergangenen Erfolgen ergebenden Erfolgsarroganz.[168] Ein Management, das lange Zeit mit einem bestimmten Vorgehen erfolgreich war, unterliegt der Gefahr, die Erfolge in der Vergangenheit als eine Selbstverständlichkeit anzusehen und sich wenig beeindruckt von Krisenanzeichen zu zeigen. Diese Situation liegt vor, wenn der Gedanke dominiert „Wir haben das schon immer so gemacht“ und es an Änderungswillen mangelt, wie das folgende Bsp. illustriert.

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      (c) Beispiel:

      Betrachtet man einen typischen italienischen Traditionsanbieter von Fahrradrahmen in den 80er Jahren, so war dessen Position von einem stabilen Marktanteil gekennzeichnet. Für die Rahmen wurde als Werkstoff vor allem Stahl verwendet. Die Ende der 80er Jahre aufstrebenden US-amerikanischen Anbieter nutzten die Werkstoffe Aluminium, Carbon und Titan. Aufgrund besserer Materialeigenschaften in Bezug auf Gewicht, Steifigkeit, Dämpfung, Verarbeitung etc. war es diesen Anbietern möglich, relativ schnell Marktanteile zu gewinnen. Obwohl die technologischen Möglichkeiten, beispielsweise über Messen, den italienischen Traditionsanbietern bekannt waren, nahmen sie die neuen Werkstoffe erst dann in das Produktprogramm auf, als sie signifikant Marktanteile verloren hatten.[169]

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      Mit Blick auf den für ein Unternehmen gefährlichen, oben erläuterten Gedanken „Wir haben das schon immer so gemacht“ ist bei der Reaktion auf Krisenursachen zu beachten, dass gleiche Probleme mit gleichen Mitteln gelöst werden können und müssen, während unterschiedliche Probleme unterschiedliche Lösungen erforderlich machen.

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      Schätzen Banken aufgrund ihrer Ratingprozesse die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens als schlecht ein, werden sie die Kreditvergabe an dieses Unternehmen an stärkere Auflagen (Financial Covenants)[170] knüpfen oder das Volumen des Kreditgeschäfts mit dem Unternehmen reduzieren oder den zu zahlenden Zinssatz um einen entsprechenden Zuschlag erhöhen. Damit wird dem Unternehmen der Zugang zu neuem Fremdkapital schwierig gemacht. Dies gilt vor allem für deutsche Unternehmen, deren wichtigste Kapitalquelle Banken sind. Werden die finanziellen Mittel des Unternehmens eingeschränkt, wird dieses Unternehmen seine Geschäftstätigkeit einschränken müssen, z.B. könnten Investitionen unterbleiben oder die Forschung und Entwicklung eingeschränkt werden. Dies wiederum wirkt sich möglicherweise negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aus und die wirtschaftliche Lage des Unternehmens könnte sich real verschlechtern, was sich auch im Jahresabschluss und damit in den Jahresabschlusskennzahlen niederschlagen würde. Die Ratingmeinungen über das Unternehmen würden sich verschlechtern. Ein schlechtes Rating wiederum würde Banken dazu zwingen, die Kreditkonditionen erneut anzupassen (Basel II bzw. III). Die Banken würden dann entweder nicht bereit sein, das höhere Risiko in ihre Bücher zu nehmen oder sie würden einen entsprechend höheren Kreditzinssatz vom Unternehmen verlangen. Bei einem solchen Szenario schließt sich der Kreis und das Unternehmen gerät in eine bestandsgefährdende Krise (vgl. Abb. 19).

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       [Bild vergrößern]

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      Die Gefahr, dass sich die Identifizierung einer Unternehmenskrise als self-fulfilling prophecy erweisen könnte, macht erforderlich, dass innerhalb des Risikomanagementsystems diejenigen Informationen überwacht werden, die Unternehmensexternen zur Verfügung stehen. Konkret heißt dies, dass der in Rn. 155–228 beschriebene Ansatz der Krisenfrüherkennung mittels Jahresabschlussanalyse, die das wichtigste Krisenfrüherkennungsinstrument für externe Analysten darstellt, auch intern verwendet werden muss. Eine umfangreiche Kapitalmarktkommunikation ist erforderlich: Unternehmen müssen einen Ansprechpartner für die externen Kapitalgeber haben, an den sich die Kapitalgeber wenden können, um etwaige Negativmerkmale sowie deren potenzielle Auswirkungen auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu besprechen. Börsennotierte Unternehmen sollten beispielsweise eine Investor Relations Abteilung einrichten, um von der tatsächlichen Unternehmenslage abweichenden und negativen Einschätzungen durch Unternehmensexterne vorzubeugen.[171]

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      Eine Unternehmenskrise ist ein dynamischer Prozess. Die Existenz des Unternehmens wird zunehmend gefährdet. Unternehmen müssen Risiken in Kauf nehmen, um Chancen zu ergreifen. Daher befinden sie sich auch in guten Zeiten in einer latenten Krisensituation. Manifeste Unternehmenskrisen können vermieden bzw. ihr Verlauf positiv beeinflusst werden, sofern diese frühzeitig erkannt werden und der Unternehmensleitung somit ausreichend Handlungsspielraum verbleibt, um die notwendigen Maßnahmen zur Krisenabwehr einzuleiten. Die Krise verläuft positiv, wenn die Bestandsgefährdung abgewendet wird. Bei einem negativen Prozessverlauf endet sie in der Liquidation des Unternehmens. Der Krisenprozess kann dabei aus zwei Perspektiven betrachtet werden: Erstens, aus der (subjektiven) Wahrnehmungsperspektive, in der die Phasen potenzielle, latente, akute bzw. manifeste Krise unterschieden werden und zweitens aus der (objektiven) finanz- und erfolgswirtschaftlichen Perspektive, in der die Phasen strategische, operative bzw. Erfolgs- und Liquiditäts- bzw. Finanz-Krise unterschieden werden.

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      Es wurde deutlich, dass die Entstehung von Krisen sehr komplex ist. Vielfältige Ursachen aus unterschiedlichen internen und externen Unternehmensbereichen wirken häufig zusammen und führen zu einer Krise. Krisen sind in aller Regel multikausal und multilokal. In der Krisenursachenforschung wurde versucht, die Vielzahl von Einzelursachen durch die Zusammenfassung zu Krisentypen greifbar zu machen.

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      Die unterschiedlichen Ursachen bedingen sich gegenseitig

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