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V. Schlussbemerkung

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      Der vorliegende Beitrag hat gezeigt, dass die Berücksichtigung von Stakeholder-Interessen und der professionelle Umgang mit ihnen von entscheidender Bedeutung für das Bewältigen einer Unternehmenskrise sind. Anders als bei der reinen Erstellung von finanzwirtschaftlichen und operativen Restrukturierungsmaßnahmen, steht beim Stakeholder-Management vor allem das Beziehungsgeflecht im Vordergrund. Die Fähigkeit, die unterschiedlichen Stakeholder-Ansprüche zu verstehen und auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, erfordert neben Restrukturierungs-Know-how, auch viel Verhandlungsgeschick, Sozialkompetenz und Erfahrung mit solchen Situationen. In den meisten Fällen mangelt es dem betroffenen Management jedoch genau hieran – Krisen sind nach wie vor Ausnahmesituationen. Hinzu kommt, dass neue Akteure auf die Agenda getreten sind (z.B. Distressed-Debt-Investoren), die Sanierungen komplexer werden lassen. Kreditgeber sind außerdem, dank spezialisierter Sanierungsabteilungen, sowohl fachlich als auch hinsichtlich des Erfahrungsschatzes dem Management und Eigentümern meist deutlich überlegen.

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      Von daher ist es für das Management fast unabdingbar auf externe Experten zurückzugreifen, die genau solche Situationen bereits mehrfach erfolgreich gemeistert haben. Insbesondere wenn ein erfahrener CRO involviert wird, der als neutraler Makler darauf spezialisiert ist, die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen und die Umsetzung der definierten Maßnahmen federführend begleitet, steigt die Wahrscheinlichkeit auf eine erfolgreiche Sanierung.

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      In der Praxis bewährte Stakeholder-Management-Tools beinhalten ein Stakeholder-Mapping und damit verbundene zielgruppenspezifische Kommunikationsmaßnahmen. Eine transparente, ehrliche und auf Fakten basierte Kommunikation, die alle Stakeholder rechtzeitig miteinbindet, ist Grundpfeiler dieser Vorgehensweise.

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      Der vorgestellte PAT-Ansatz veranschaulicht, dass Unternehmen mittels aktivem Stakeholder-Management auch in einer noch nicht existenzbedrohlichen Situation große Transformationen umsetzen können. Entscheidend hierbei ist, dass Management und Eigentümer eine „Burning Platform“ so glaubhaft kommunizieren, dass allen Beteiligten die Notwendigkeit des Handelns verdeutlicht wird. Dies ist die Grundlage, um die auf vier Phasen ausgelegte und mindestens drei Jahre andauernde Transformation erfolgreich umzusetzen.

      Was passieren kann, wenn dieses Verständnis nicht von allen Stakeholdern geteilt wird, hat der beschriebene Fall der Transformation eines afrikanischen Unternehmens veranschaulicht. Nur durch Austausch von CEO und anderem wichtigen Führungspersonal gelang es, interne Blockaden zu brechen und die Veränderungsprozesse in die Wege zu leiten. Für das Identifizieren dieser entscheidenden Stellschrauben und die angemessene Reaktion auf Blockaden, ist es notwendig auf externe Spezialisten zurückzugreifen, die ohne politische Seilschaften aufkommende Konfliktsituationen nüchtern betrachten und mit viel Erfahrung und Sachverstand lösen können.