Unternehmenssanierung, eBook - Guido Koch

Скачать книгу

wenigen Wettbewerber lag. Das Unternehmen benötigte einen Pro-Active Turnaround, welcher schließlich durch die Eigentümer beauftragt wurde.

      88

      Im vorangegangenen Abschnitt wurde beschrieben, dass in dieser Phase die Stakeholdergruppen Eigentümer und Management sowie Mitarbeiter bzw. Betriebsräte/Gewerkschaften wichtig sind. In diesem Fall arbeitete das Management allerdings gegen die Eigentümer, weshalb auch die Arbeitnehmer(-vertreter) negativ gegenüber den Eigentümern eingestellt waren. Daher gestaltete sich das Stakeholder-Management in der „Get Ready“-Phase anders als ursprünglich vorgesehen. Defacto wurde das Turnaround-Konzept für den PAT in alleiniger Abstimmung mit den Eigentümern entwickelt. Aufgrund der feindlichen Stimmung der Organisation gegenüber den Eigentümern wurden in die Konzepterstellung keine weiteren Stakeholdergruppen einbezogen. Vielmehr wurde in dieser Phase ein Konzept erarbeitet, um das Management zu ersetzen, damit man anschließend die restlichen Stakeholder für das Projekt gewinnen und überzeugen kann. Dieses Vorgehen war zielgerichtet, brachte jedoch Probleme mit sich. Ohne das Involvement des Managements und der Arbeitnehmer(-vertreter) war das Turnaround-Konzept reine Theorie. Daher stellte sich die Frage, wie man es dennoch mit Beteiligung aller Stakeholder umsetzen kann.

      89

      Ein wesentlicher Grund, die verschiedenen Stakeholder in der „Get Ready“-Phase zu beteiligen, ist, dass man zügig mit der Implementierung des Konzeptes beginnen kann. Diese Implementierung bedarf jedoch des Engagements der Mitarbeiter und der Betriebsräte bzw. Gewerkschaften. In dem vorliegenden Fall kam es daher statt zur sofortigen Implementierung zu einem Stillstand in den ersten Wochen der „Get Healthy“-Phase. Die erste Managementebene befasste sich nicht mit den entwickelten Vorschlägen, sondern nutzte die Zeit, um alles in Frage zu stellen. Die zweite Managementebene versuchte mit Detailfragen jegliche Veränderung zu verhindern. Jedes Einbinden des Managements führte zu einer noch größeren Blockade.

      90

      Es bedurfte eines Austauschs im Management, um diese Blockade zu lösen. Ein neuer CEO wurde zeitnah angeworben und das komplette Managementteam neu aufgestellt. Damit war die Grundlage für eine positive Begleitung des Turnaround-Programms geschaffen. Als nächster Schritt wurde das neue Managementteam an Bord geholt. Um deren „Buy-in“ für das Konzept zu gewährleisten, war die Kommunikationspolitik eine Mischung aus Vorgabe und Gestaltungsfreiheit. Vorgabe deshalb, weil die Zeit für die Implementierung des Konzeptes auszugehen drohte. Insofern gab es gewisse Punkte des Konzeptes, die nicht mehr verändert werden konnten (vor allem die grundsätzlichen Hebel). Gestaltungsspielraum gab es allerdings bei der Frage, wie diese Veränderungen angegangen werden, sodass das neue Management aktiv partizipieren konnte. Das so involvierte Management kümmerte sich nun auch selbst um die Belange der verschiedenen Stakeholder, wodurch es die anfänglichen Probleme überwand und den Turnaround zurück auf die Erfolgsspur führen konnte. Der Austausch des Managements hatte einen weiteren positiven Aspekt im Sinne des Stakeholder-Managements – die Betriebsräte und Gewerkschaften sahen, dass der Turnaround nicht nur auf den unteren Ebenen der Organisation stattfand. Diese Tatsache war später ein entscheidender Vorteil bei den Verhandlungen bzgl. der Interessensausgleiche und Sozialpläne.

      91

      Der Erfolgsgarant für das Erreichen der Ziele in der „Get Healthy“-Phase war das klare Bekenntnis des neuen CEO. Um dieses Engagement zu erreichen, bedurfte es einer engen Abstimmung zwischen Eigentümern, CEO und dem Leiter des Projektteams. Hier wurde der CEO zum integralen Bestandteil des Projektteams und übernahm nach wenigen Wochen zusammen mit dem Projektleiter die Leitung des PAT. Dies war im Sinne des Stakeholder-Managements ein wichtiges Zeichen und sorgte auch dafür, dass der CEO bei wichtigen Entscheidungen durchgreifen konnte. CEO und Projektleiter agierten abgestimmt und als gleichberechtigte Partner. Jeder Stakeholder konnte erkennen, dass die erfolgreiche Implementierung des PAT nicht in Frage stand.

      92

      Das Management in diesem Unternehmen hatte entschieden, die Mitarbeiter als Stakeholder-Manager für die „Get Strong“-Phase zu nutzen. Zusammen mit dem Management wurde dem Pro-Active Turnaround-Programm ein neuer, zukunftsorientierter Name gegeben. Außerdem wurden Werte für alle internen Stakeholder definiert und eine stringente Kommunikation entwickelt. In Zusammenarbeit mit allen Angestellten wurden die neuen Werte und Verhaltensweisen, welche an den Zielen des PAT ausgerichtet waren, nach und nach im Unternehmen verankert und gelebt. Dies führte dazu, dass sich die Ziele des PAT nach einem Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten im Unternehmen als neue Maxime festgesetzt hatten und integraler Bestandteil der internen und externen Kommunikation wurden. Im Anschluss haben auch Stakeholder wie Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften, Kreditversicherer, Banken und Anwälte eine konsistente, zukunftsorientierte Kommunikation aufgenommen und konnten somit den positiven Veränderungsprozess des Unternehmens direkt unterstützen.

      93

      In dieser Phase kam es auch zu einer neuen Bewertung des Managementteams, da sich die Anforderungen änderten. Während der Fokus in der „Get Healthy“-Phase hauptsächlich auf dem Heben von Synergien und dem Reorganisieren des Unternehmens lag, geht es in der „Get Strong“-Phase vor allem um die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf den Kunden. Der Kundenfokus war jedoch in der „Get Healthy“-Phase schwach ausgeprägt gewesen; daher war es zentrale Aufgabe des Teams, diesen Fokus wiederherzustellen. Um dies zu gewährleisten, musste ein erneuter Austausch auf einigen Managementpositionen vollzogen werden. Im Nachhinein stellte sich abermals heraus, dass die Neubesetzung eine große positive Wirkung auf die internen Stakeholder hatte.

      94

      Am Ende der „Get Strong“-Phase wurde vor allem das Management marktseitiger Stakeholder sehr wichtig. Die Ergebnisse des Unternehmens waren sehr gut und übertrafen die Erwartungen. Aufgrund der Börsennotierung wurde die positive Entwicklung transparent, was zu steigender Marktkapitalisierung und einer erhöhten Erwartung aller Shareholder führte. Banken, Berater und sonstige Beobachter wurden aufmerksam und das Management musste seinen Fokus nun auch auf die Bearbeitung dieser Stakeholdergruppen ausrichten. Die erfreulichen Kapitalmarktnachrichten führten wiederum zu einer verstärkten und positiven Diskussion mit den Mitarbeitern.

      95

      Erfolgsgaranten des Stakeholder-Managements waren auch in der „Get Strong“-Phase der CEO des Unternehmens, der Programmleiter des PAT und die zweite Managementebene, die es verstanden, ihren Fokus der Situation entsprechend anzupassen und als Team nicht davor zurückzuschrecken, weitere Veränderungen zu implementieren.

      96

      In der „Get Business“-Phase wurde das Stakeholder-Management bis auf die folgenden zwei größeren Veränderungen in weiten Teilen beibehalten. Die Kommunikation wurde nun auf das Thema Wachstum ausgerichtet, was auch aufgrund des Gewinns eines neuen Großkunden notwendig war. Für die Kommunikation wurden neue Plattformen wie LinkedIn und Facebook genutzt, was zum einen neue Arbeitsweisen im Stakeholder-Management mit sich brachte und zum anderen eine noch größere Transparenz schaffte. Aufgrund dieser Transparenz sowie der anhaltend positiven Entwicklung des Unternehmens kam eine neue Stakeholdergruppe auf die Agenda, die bisher noch nicht intensiv betrachtet wurde – die Presse. Bei Turnarounds wie dem PAT steht für Unternehmen viel auf dem Spiel, und damit besteht generell ein großes Interesse an Berichterstattung, die allerdings gerade in den frühen Phasen eines Turnarounds auch kontraproduktiv sein kann.

      97

      In der „Get Business“-Phase kann es – wie in diesem Fallbeispiel – sinnvoll sein, die Presse aktiv zu involvieren. Hier ging es im Speziellen darum,

Скачать книгу