LITMIR.BIZ

Скачать книгу

Другими словами, компаниям нет нужды отдаваться на милость безличных сил, говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Панкаж Гемават. Стратегическое планирование позволяет им управлять своей судьбой.[94] По мере того как руководители ведущих американских компаний начинали верить в такую возможность и воспринимать ее, они стали обращаться за помощью к McKinsey. А когда те же самые компании после войны обратили внимание на перспективы деятельности за рубежом, чтобы воспользоваться временным бессилием европейских конкурентов, McKinsey помогла экспансии американских компаний за рубежом.

      Последнее препятствие

      Считая себя наследником, избранным самим Джеймсом Маккинси, Бауэр стремился к полному контролю над фирмой, что означало борьбу с Томом Кирни, первым партнером Джеймса Маккинси и управляющим чикагским отделением. Но господствовало нью-йоркское отделение, приносившее вдвое больше доходов, чем чикагское. При поддержке Крокетта Бауэр раскрыл свое желание консолидировать фирмы под одним названием, McKinsey & Company. Намерения Бауэра раздражали Кирни, уверенного, что заказчиков привлекает его имя. Неминуемый раскол произошел в 1947 году, когда Бауэр и его партнеры полностью выкупили права на название McKinsey & Company и открыли свое отделение в Чикаго. Руководителем чикагского филиала стал Гаррисон Роддик, пришедший в фирму в 1935 году. Ему тогда было 26 лет, а за годы работы в фирме он достиг должности руководителя нью-йоркского отделения.

      После того как Кирни выставили за дверь, на пути Бауэра к власти оставалось последнее препятствие в лице Гая Крокетта. С 1939 по 1950 год он был управляющим директором McKinsey, но история фирмы умалчивает о нем. В большинстве повествований заметен «перескок» от Джеймса О. Маккинси прямо к Марвину Бауэру. Отчасти это объясняется тем, что Кроккет был податлив и с радостью позволил целеустремленному и авторитетному Бауэру консолидировать власть. Хотя Бауэр старался воздать должное Крокетту, другие авторы не проявляют к последнему такой благосклонности. В интервью 2003 года бывший управляющий директор Рон Дэниел сказал: «Крокетт стоял во главе, но генератором энергии и идей был Бауэр».[95] Другой коллега отозвался о Крокетте с уничтожающей пренебрежительностью: «Их [Крокетта и Бауэра] нельзя даже сравнивать. Крокетт был бухгалтером».[96]

      Процесс McKinsey

      McKinsey настаивала на том, что ее консультанты будут работать только с руководителями компаний, не размениваясь на подчиненных. Все недостаточно важное и не требующее внимания генеральных директоров было недостаточно важным и для консультантов McKinsey. Такая позиция давала McKinsey дополнительное преимущество, освобождая фирму от необходимости предлагать специализированные, технические консультации. У генеральных директоров не было времени на такие мелочи, поэтому McKinsey они тоже не интересовали. И эта особенность стала одной из главных черт фирмы: знать узкие, специальные вопросы – задание для простофиль, а дело McKinsey – предвидеть.

      По мере того как фирма завоевывала

Скачать книгу