LITMIR.BIZ

Скачать книгу

на серьезный ущерб, причиненный ее имиджу жестокими увольнениями, проведенными Дж. Маккинси, эта компания осталась клиентом фирмы.

      Стратегия вокруг стратегии

      Фирма специализировалась на превращении проблем в прибыли. Поскольку после депрессии у банков оказалось много собственности, полученной от должников, и корпоративных активов, McKinsey бойко торговала обзорными исследованиями как действенными и необходимыми методиками. Когда началось восстановление экономики, McKinsey стала ловко применять более агрессивные методы, стимулирующие развитие предприятий, вплоть до рационализации производственных процессов в компаниях вроде Four Roses Whiskey. «Это было самым жалким делом из всех, какими мне доводилось заниматься, – вспоминал Уоррен Кэннон. – Мне пришлось разъезжать с торговцами виски, чтобы выяснить, как они на самом деле продавали свое пойло, а такие поездки связаны с обильными возлияниями».[90]

      Впрочем, ключ к успеху – убедить людей в том, что способность McKinsey решать проблемы ниспослана свыше в той же мере, в какой боговдохновенны предлагаемые фирмой решения. Когда «прогрессивная эра» возвестила о культурной преемственности научных методов, McKinsey оказалась тут как тут и предложила научную оценку проблем. Надо сократить размеры компании из-за Великой депрессии? McKinsey предлагала помощь. А когда проблемы сместились в сферу управления огромными организациями, McKinsey и тут была готова предлагать консультации по новейшим идеям в сфере организации компаний.

      Предложения McKinsey не только удовлетворяли желание совершенства. Фирма одновременно эксплуатировала неуверенность людей в том, что они не хуже прочих. Предлагая услуги, удовлетворяющие стремление к совершенству, фирма исподволь давала уверенность, что ее клиенты не отстают от конкурентов. В теории организации эту особенность называют «миметическим изоморфизмом». Это понятие описывает тенденцию имитировать другую организацию по принципу: если другие делают нечто, то уж это наверняка следует делать.

      В первой половине ХХ века американские промышленные гиганты были по большей части озабочены получением максимальных результатов за счет масштабов производства. Господствовала мысль, что организацию необходимо строить по функциональному принципу, то есть закупки, маркетинг, сбыт выделяются в особые подразделения, а руководители этих подразделений несут ответственность за всю продукцию компании. Слоуна из GM и руководителей DuPont и Sears посетило озарение: такую структуру следует полностью перевернуть и сделать руководителей ответственными за выпуск отдельных товаров. Это рассеивание ответственности, получившее название многопрофильности, или M-формы, позволяло компаниям более чутко реагировать на происходящие на рынке изменения, а менеджерам – принимать решения, не отправляя каждое из них на утверждение вышестоящим руководителям.

      В середине 1940-х годов General Motors и некоторые другие компании, перейдя на M-форму, получили огромные выгоды. Но бо́льшая часть американских корпораций блуждала во мраке, и для консалтинга это открывало огромную

Скачать книгу