LITMIR.BIZ

Скачать книгу

и организации информации, предназначенной для немедленного потребления высшим руководством. Но самих себя консультанты считали не просто вестниками. Они были советниками. И о своих рекомендациях они высочайшего мнения. В 1940-х годах Бауэр начал проводить мысль о том, что клиенты должны действовать в соответствии с рекомендациями McKinsey; в противном случае фирма могла пересмотреть условия дальнейших соглашений об оказании консультативных услуг (поразительно, но клиенты стерпели). В мифологии фирмы много историй о партнерах, наотрез отказывавшихся работать с проблемными клиентами. Рассказывают, что консультант Смит покинул кабинет, где беседовал с генеральным директором компании Chrysler, потому что директор не захотел увольнять «коррумпированного», по мнению консультанта, подчиненного.[98]

      В своих воспоминаниях Бауэр рассказывает, как отказался сотрудничать с эксцентричным миллиардером Говардом Хьюзом, пытавшимся заручиться услугами McKinsey, чтобы устранить проблемы в Paramount Pictures. Прилетевшего в Лос-Анджелес на встречу с Хьюзом Бауэра отвезли на квартиру одного из помощников магната и сказали: Хьюз приедет, как только сможет. Прождав полтора дня, Бауэр позвонил секретарю Хьюза и заявил: если ее босс не объявится к двум часам следующего дня, то лишится возможности не только лично увидеться с Бауэром сейчас, но и вообще когда-либо повстречаться с ним. Хьюз явился немедленно и после непродолжительной вводной беседы убедил Бауэра хотя бы поговорить с некоторыми из управляющих. Результаты оказались катастрофическими. Бауэр пришел к выводу: психически нестабильный клиент вроде Хьюза никогда не станет прислушиваться к чьим-либо советам, и вознаграждение, в другом случае наверняка очень высокое, не стоит усилий.

      Глава 3

      Век влияния

      Децентрализованная страна

      Марвин Бауэр дал McKinsey вечную и неизменную систему ценностей, внедренную в ДНК фирмы. Но бывали случаи, когда Бауэр заставлял фирму адаптироваться, чтобы сохранять и повышать конкурентоспособность. Когда государственные расходы увеличились, McKinsey сразу же предложила свои услуги федеральному правительству. Когда опустошенные войной европейские корпорации нуждались в восстановлении, люди из McKinsey прибыли в Европу ближайшим авиарейсом и развернули деятельность в глобальных масштабах. Когда конкуренция за талантливых консультантов обострилась, McKinsey сделала ловкий нестандартный ход в рекрутинге, установив партнерские отношения с Гарвардской школой бизнеса. А затем, когда пул одаренных выпускников Гарварда начал истощаться, McKinsey первой стала принимать на работу людей с «неподходящим» для занятий бизнесом образованием: инженеров, врачей, людей, имеющих гуманитарное образование, и выпускников других факультетов. Здесь McKinsey проявила себя в самом лучшем виде: у имевшей скальное основание фирмы постоянно менялась надстройка.

      Когда в 1950 году Крокетт ушел с поста управляющего партнера McKinsey, ни у кого не возникло ни малейших сомнений в том, кто придет на смену. Марвину

Скачать книгу